采取行动

　　我们知道，有一家大型零售银行想要改善其投资保险产品微弱的市场渗透力，负责这些产品的部分的员工毫无集体进取心，而且只有很小的自主权。此外，他们的奖励措施被限定在一个很低的水平。

　　为了解决这个题目，该银行根据约束和激励的原理推出一系列改革措施。首先，它向该部分提出一个战斗口号：“力争成为市场的NO.1！”在这个目标之下，它制定了未来几年的销售额和利润指标。此外，银行采用了新的组织模式，建立起类似加盟店或独立企业的小型跨功能团队。在全公司范围内采用“自由但具备集体责任感”的政策，并取消奖金上限。该银行还注重建立起同心协力，互勉互励的氛围（尤其是在销售团队内），并开始培训员工和发展其个人职业道路。所有这些措施都夸大一点：表现低劣是不可容忍的。

　　推行这些措施所带来的正面效果令人吃惊。没过多久，客户便开始赞扬员工的服务和表现已得到极大进步，员工的工作业绩也喜讯频传。同样重要的是，部分的净利润在两年内增加超过两倍，这清楚地体现了同时采用约束和激励手段的价值。

　　当然，在同样的环境下，可以采用不同的措施来进步员工的参与度。例如有一家中等规模的保险公司，其业绩一直在恶化。这间公司缺乏野心或目标，这可以从其员工的态度表现出来。和某些大学的学天生绩膨胀非常相似，内部决定的员工评分被人为拉高。即使是已公认表现差的员工也被容忍。而且部分和员工之间的沟通途径已几乎完全失效，整个企业岌岌可危。

　　为了解决这些题目，保险公司重新制定了工作责任，注重领导能力和业绩；严格的绩效治理制度开始实施，包括苛刻但可达到的业绩指标；计划之间的协作得到推行，所有级别的员工都可发表和收到绩效反馈意见；引进了严格的评分制度，表现差的员工被解雇；重新制订了公司人力资源部分的功能和制度。

　　此外，所有员工都被教导运用自己的判定力，并得到公司保证：假如公司业绩好转，他们（不只是治理层）将会分享到成功的果实。一个关键的激励因素是经过重新调整的协作制度，它令员工有了“大家同在一起”的感觉，并树立起集体进取心。

　　这些措施强化了治理职员的领导能力和员工的责任约束。在短短3年之内，总体工作满足程度得到上升的员工的比例进步超过两倍。利润翻了一番，再次验证了同时采用两种绩效手段的威力。

　　在我们讨论银行和保险公司如何使员工绩效最大化的同时，金融服务领域外的成功例子同样提供了佐证。FlightCentre，是澳洲的一间独立旅游团体，业务遍及七个国家。FlightCentre的业绩在“9.11”前后均持续超过其竞争对手，并在世界上多个国家被评为工作环境最佳的公司。FlightCentre模式所注重的两个原则符合“约束＋激励”的框架。

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