UT斯达康随着“小通达”的火爆渐为人们熟悉。自1995年景立以来，UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长，员工由不足300人扩充至2500人。UT斯达康中国公司总裁吴鹰说：“每个高速成长的公司都面临很多挑战，快速扩张时有很多题目需要我们快速应变和解决，而人力资源部分尤其面临更大压力。”

　　UT斯达康人力资源高级总监吴海宁曾在摩托罗拉等公司任职。

　　吴海宁以为，UT斯达康用人的精华就是将员工的价值定位为企业发展的核心动力，员工的敬业度、治理模式和业务战略匹配度的得分较高是UT斯达康进选的最重要原因。该项评选提倡和考察的理念如员工满足度、人力资源体系对业务的支持程度、员工成长空间等，正是UT斯达康认同和正在追求的。

　　据吴海宁先容，现在人力资源治理体系考察中有两个重要因素，一是员工认同感和满足度，二是人力资源体系对业务结果的影响。第一项属于比较传统的人力资源治理，现在人力资源部分越来越关注第二个因素，翰威特的评选也注重了第二个因素的调查，吴海宁以为这是人力资源治理回回到企业发展的本质：“此前国内很多人力资源观念曾经一度被炒作，太多的理论、经验、测评反倒掩盖了企业最需要的是根据自身和业务特点脚踏实地做事。”

　　企业文化造就低活动率

　　“人力资源治理部分在公司的权利可能比一般公司要大得多。”吴海宁说，“任何一个治理的动作都离不开人，在UT斯达康，不管是公司还是下面各部分的治理层会议、各项战略的制定，人力资源治理部分都会直接参与。”均匀每个月都有100多个新员工加进，但各方还是称人手不够，人力资源治理部分的压力可以想像。

　　在最近两年的统计数据中，IT业的均匀活动率高达25%。而UT斯达康的员工活动率一直保持在7%～10%左右。吴海宁先容说：“UT斯达康吸引和留住员工的关键宝贝在于公司给予的无穷机会和发展空间。”

　　UT斯达康提供的具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素。固然单从工资上看UT斯达康的报酬不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但奖金比例却非常有***力。UT斯达康的年底奖金均匀为3～4个月的工资收进，A类员工（约有5%～10%）能拿到8～10个月的奖励；B类员工能拿到6～7个月的奖励；C类员工能拿到3～4个月的奖励；D类员工无奖励；E类员工则要被末位淘汰。这个奖励制度的根本目的是保证最好的人有最好的待遇。UT斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给尽大多数员工分配股权。

　　对于E类员工，吴海宁以为：“该类员工不适合在UT斯达康工作，但并不代表这类员工就不出色，UT斯达康业务发展速度如此之快，员工能否融进UT斯达康这种快速变化快速发展的企业文化，对某些已经被模式化了的员工来说是一件比较痛苦的事。”2002年，UT斯达康曾经从一欧洲手机巨头手中高薪挖了一位高管，但最后却列进“E”类被淘汰。

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