竞争永远是推动企业治理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的治理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效治理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多治理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效治理体系总是最能感动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效治理体系的实践当中，我们感觉到，企业绩效治理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

　　绩效治理与人力资源治理

　　在探索建立绩效治理制度的过程中，由于绩效治理与战略性的人力资源治理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效治理作为人力资源治理的一个部分，交由人力资源治理部分负责。这种作法在实践中会造成很多题目，使绩效治理流于形式，还可能会在部分之间、员工之间产生很多矛盾。产生题目的根源，是企业的治理者将绩效治理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效治理的一个部分而不是全部。绩效治理是企业将战略转化为行动的过程，是战略治理的一个重要构成要素（见前文），其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

　　从严格意义上讲，企业的人力资源治理部分，和其他职能部分一样，是为业务部分进步运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源治理政策的治理者。显然，绩效治理的功能超出了人力资源治理部分的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级治理职员。人力资源治理部分在绩效治理过程中的角色，是在具体的操纵中，承担横向的组织和协调工作。

　　绩效治理的考核办法

　　绩效治理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的题目。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导进绩效治理体系的企业，机械的套用上述办法，很轻易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥进步绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、治理者的素质等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳进到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效治理不是与自己作对，而是齐心协力进步工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、***的气氛中进行。

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