绩效治理与激励体系

　　绩效治理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工以为实行绩效治理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公然的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要轻易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的治理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC治理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须想法进步绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，治理者必须重视绩效不良员工的治理题目，使绩效治理制度真正地运作起来。

　　制度化与经理人的责任

　　治理者往往对绩效治理制度有一种不很现实的期看，希看通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少治理职员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效治理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售职员，尽管可以直接用销售额往衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售职员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发职员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效治理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的治理制度，都不能替换优秀的经理人的作用。治理者应当承担起、而不应是逃避绩效治理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

　　绩效治理与治理信息系统

　　绩效治理体系对企业的治理信息系统有较强的依靠性。例如按照平衡计分法的绩效治理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的活动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，进步经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效治理体系。企业仍然可以鉴戒平衡计分法的治理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效治理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

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