日本三洋电机株式会社的创业社长井植薰在《我和三洋》的回忆录中写道：我从松下幸之助先生那里学会了经营，懂得了培养人才为条件的经营之本。这是一笔无形的，但比任何财富都更宝贵的财产，凭着它，我叩开了一道又一道的成功之门。每当有人问我三洋是制造什么的？我总是很认真地回答：三洋首先是“制造人”，然后才是制造产品。

　　我在1993年从《我和三洋》一书中读到这段话后，印象非常深刻，深受教育，“制造人”指的是培养人才，造就他人，它是一切经营治理思想的基础和立足点。一家企业要想获得成功，必须优先“制造”优秀的员工，然后由优秀的员工往开发、制造、销售优质的产品，企业才能长盛不衰。因此，应该把“造人”看作是比制造产品更为重要的事情，真正把人才作为企业竞争的第一要素，并在力所能及的范围内努力实施，争取制造出一批对企业和社会能够做出更多贡献的员工。

　　优秀的员工制造优质的产品，这个道理尽大多数经营治理者都了解，但是真正能够长期经受得住市场检验的产品究竟有多少？而反映到企业经营上，有几家企业能够成为百年老店？中国的很多较为优秀的企业的生命周期都不太长，从表面现象上来看，有产品质量不过关等原因，但这些企业也曾经生产过优质产品，而且这些企业的领导者也曾经叱咤风云，指点山河，为什么会转瞬间就成为过眼云烟了呢？我以为这和领导力密切相关，领导力指的不仅仅是某个杰出领导者的个人能力，而是指杰出领导者在企业内部形成一种机制和氛围，来保证企业源源不断地“制造”出各种优秀人才，并且从中涌现出优秀的治理者和领导者，使领导力得到传承。而大多数企业由于做不到这一点，固然可能由于某位领导者的杰出而显赫于一时，但其企业内部的员工假如不能够从合格迈进到优秀阶段，则避免不了危机的出现甚至垮台，这也就是“是非成败转头空”的真实写照。

　　1993年8月，大连三洋制冷有限公司开始投进生产，制造部员工来自五湖四海，职员素质参差不齐：有从合资中方调进的骨干，有新毕业的技校职高学生，有从国营企业应聘的员工，还有开发区当地的农民。从学历上看，高中文凭为主，部分技能较高的员工仅有初中甚至小学的文化水平，专科以上的一线员工仅有两人。以这样的整体素质，即使有先进的技术、设备等，能够保证持续地生产出优质的产品吗？公司固然有当时最高水平的检测设备，可以确保出厂的产品在性能上是合格的，但是对于能否持续生产出优质的产品，我无法给出肯定的答案。怎么办？很多人都在思考着对策。

　　笔者当时担任制造部副部长，从加强现场综合治理的角度出发，建议公司实施全面质量治理，开展QC小组活动，以增强员工的质量意识和能力，确保生产出优质产品。公司的经营者也早已熟悉到这一点，考虑到日本在全面质量治理方面具有比较丰富的经验，预备从日本三洋的对应的事业部导进，希看借助于日方的指导，加快实施进程。但是与中方合资的日本三洋事业部实施的是“ZD零缺陷的质量治理”方法，因此，从1994年初，三洋制冷正式导进“ZD缺陷的质量治理”，对员工进行培训，成立推进组织，进行贯彻实施，使全员的素质得到了一定程度的进步。在制造部实施了一段时间以后，我发现存在一些题目：由于班组长的能力不足，无法保证相关活动深进持久地进行下往，在取得了一些表面成绩后，“ZD”工作陷进了半停顿状态。熟悉到这一点后，在公司暂时无法顾及基层治理职员培训的情况下，制造部决定自己进行内部培训，购买了一些治理书籍，定期对班组长和骨干员工进行讲课，要求他们结合岗位实际写出心得体会，由我修改后在现场看板上张贴，并努力把所学的知识用于工作上。经过长时间的努力学习，不仅班组治理水平获得较大的进步，而且在优秀员工骨干的带动下，员工的整体水平得到较大进步，合格的员工们开始有了更高的追求目标。

营销广告策划网(www.ideatop.net)