然而，知易行难。一个相对优秀的企业在创业期，其成员是比较优秀的，至少尽大多数成员是合格的。然而企业在进进成长期时，由于发展过快，很多创业期的合格老员工被逐步提拔到重要岗位上，由于受到“彼得梯子原理”的作用，原来合格的员工在新的岗位上可能分歧格，即使企业的经营者熟悉到了现有人才的不足，也很难帮助他们中的一些人实现由合格到优秀的跨越，从而为企业持续发展留下了隐患。假如企业经营者具有战略性的眼光，及时发现存在的题目，加快引进和培养人才的步伐，则企业可以进进稳定的发展期；而假如忽视了人才的培养，则有可能由于优秀人才的缺乏而遭受到挫折甚至垮台，这是很多高速成长的企业昙花一现的原因所在。因此，经营者必须有“制造”优秀员工团队的意识，不能仅仅以一时的合格为满足，才能够保证企业的可持续发展。

　　在从制造部调动到治理部分后，由于部下基本上都具有大学本科文凭，素质和能力比制造部员工为高，因此，我对“制造”优秀的员工的信心更足了，并且把它作为自己最重要的工作，不仅在日常工作中实施，而且在年终总结中进行反思，寻找值得改进之处。在日常工作中，我充分放权，仅给他们指出大的方向，出了成绩是他们的，让他们往出面，留名字，出了题目由我来承担领导责任，尽可能给予他们保护，使他们得到了充分的锻炼，迅速进步自身的能力。而且，根据对他们工作的观察，肯定他们的成绩，指出存在的题目，帮助拟定改进对策，提出今后的职业发展方向。经过若干年的努力，很多员工的能力在原有的基础上得到了较大的进步，部分员工调到其他部分担任主任直至部长助理的各级治理职务，在职场上获得了成长。同时，一些员工在我的影响下，考上了在职研究生进行深造，其发展远景更加光明。

　　根据十余年来“制造”员工的经历，我感觉到：“造人”先要塑造自己，只有竭尽全力先把自己塑造成为一名优秀的总经理、部课长，你才有资格往教育和培养他人，劣质的上级想往“制造”优秀的部下是尽无可能的。假如自己也只是半瓶子的水，则最大可能是制造出劣质产品来。而“制造”员工的能力，是和领导能力密不可分的。如前所述，领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力，而只有把优秀领导者的个人能力转化成企业的能力，在企业内形成一种领导力培养机制，才能确保员工能够始终追随企业而不是某个特定的领导者，达成自我提升的目的。优秀的领导者从来都不乏人追随，但是优秀的领导者一旦离开时企业怎么办？能够保证企业继续优秀下往吗？仅靠个别的优秀领导者，只能“制造”出一小部分合格的员工，由于基数小，因此“制造”出优秀员工的概率就偏小，从而比较难以保证持续制造出优质的产品和提供优质的服务。而只有依靠企业体制的上风，形成内部共叫，通过领导力培养机制来影响员工从合格走向优秀，终极形成一个优秀员工的群体，并从中不断产生出优秀的领导者，从而形成一个从领导优秀，到员工优秀，再到产品和服务优质，终极成长为优秀企业的良性循环。

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