然而，在大部分企业内部，由于相互间竞争等利害关系的存在，一些上级不愿意培养下级，资深员工不愿意提携新丁，对有才华的新人更是如此。而我始终以为，培养出能够对自己形成挑战的下级是上级的最大成绩，只有这样才能迫使自己往挖掘潜力，提升自己的层次。而治理者是否有能力，不是看自己能干多少工作，而是应该以能让下级干多少工作来衡量，只有那种能够让下级承担原来无法担任的工作的上级，才是优秀的治理者。因此，优秀的上级在日常工作中，不应该陷进事务性工作的漩涡，而应该站在战略性的高度，把日常工作尽可能的程序化、流程化，从而使原来只有自己才能承担的一部分工作，经过标准化后形成业务流程，使下级也能够完成，则可以极大的进步部分的绩效。而上级可以空出时间，关注和解决突发题目，实施例外治理，学习新的知识，进行自我提升。而且上级对下级进行培养的过程，也是一个再深化再扩展的学习过程，即使是相同的知识，每使用一次，除了熟能生巧外，由于是面对不同的下级不同的环境，上级会有更多的收获，这可以使上级在培养下级时也能得到进步，因此，上级培养下级就是一个双向的学习过程，关键是是否能够把握得住。此外，上级在培养下级时还需要适应下级，不能象流水线一样“制造”出千人一面的下级来，而应该根据下级的特点，调整“制造”工艺，才能够“制造”出各具特色的优秀员工来。

　　中国的企业特别缺乏领导力这种极为稀缺的能力，领导力不足始终是制约优秀员工群体产生的瓶颈，导致优秀企业难以持续优秀，更难以迈向卓越。而优秀的领导者需要重视这一点，要有效地利用自身的影响力，在企业内部建立领导力培养机制，并且把自己改造成为能够“制造”优秀员工的领导者。“重塑自我，成就员工”，优秀的经营治理者应该以此来要求自己，在不断提升自己的同时，千万不要忘记协助员工共同获得成功，终极达成员工和企业共同发展的双赢格式。

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