绩效治理的内涵不仅在于目标设定和考核，更在于过程治理与沟通反馈。重视推行中碰到的五大题目，创造适宜绩效治理的良好环境。

　　在一次与客户进行的访谈中，一位国有上市公司老总的话令人感慨颇深。他说，“我们的企业经过多年的飞速发展，已将粗放式治理向精细化治理的过渡提上日程。然而在寻求转变的过程中，我们建立了不少新的绩效治理制度，这些制度单独看都代表了世界先进的治理理念，并已成为一些企业行之有效的治理手段，但是我们实施起来却困难重重。有的在实施几个月后流产，有的根本就没有实施。题目到底处在哪里呢？”

　　这番话的确代表了相当一部分正在推动国内企业治理改革者们的心声。好的制度如同一些优质的种子，要首先创造一块适当的土壤，才能令它发芽并茁壮成长。假如土壤本身不经过任何改良而强行播种，那么再好的种子也没办法成活。难道有些企业真的成了无法落实绩效治理制度的“盐碱地”吗？该如何改变这的“土质”呢？要解答这些题目，这首先必须从审阅公司内部环境进手。

　　让我们来一起解读“盐碱地”的几大题目吧。

　　题目之一：是否正确熟悉绩效治理的作用？

　　绩效治理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程治理与沟通反馈。然而很多企业的治理者习惯于高度关注业务指标，并不惜花费大量的时间钻研如何最优达成上级指标额，如何保证业绩指标的全盘分解。但这种分解通常是强制性的，缺乏自下而上的必要反馈；指标分解后，又经常忽视过程治理，不重视帮助员工进步工作能力及工作效率。把绩效治理和日常治理割裂开来，当作两件不同的事情处理；而真正到了“照功行赏”时，很多治理者又往往会考虑“平衡”，特别是在奖金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，实际操纵又是一套”，就很难在企业形成有效的激励机制，直接导致的结果就是使绩效治理仅仅沦为下指标、考核和发奖金的代名词。

　　题目之二：是否正确定位职能治理部分？

　　在传统国企中，职能治理部分一般是生产单位的上级治理单位。他们的角色是为生产单位提供战略性指导、制定指导政策、对关键业务进行同一协调和治理。固然作为政策的制订者和资源的协调者，职能生产部分却不直接对生产的结果负责，而是由担当执行者角色的生产单位直接承担。由于长期的条块分割治理及缺乏必要的沟通，职能治理部分所制定的制度往往很难符合实际的生产需要，其治理的价值不但凸显不出，反而被以为是上下沟通的屏障，影响了整体绩效的发挥。

　　题目之三：是否为新旧职责体系更替做好预备？

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