鲍勃·科卡伦：没有执行能力的领导力不能算一个真正的领导人。GE每年都会招募很多年轻的工程师、会计师或者财务方面的人才，让他们能够有机会发展成为领导人，但是同时GE非常重视的是能够评估他们的执行能力，在每一年、每一季或者每一月总会有一个评估，没有执行能力的人不能算是真正的领导。

　　如何鉴戒GE之道

　　《财经时报》：我们知道惠普有个“惠普之道”，在培养领导人方面，能不能帮我们总结一下“GE之道”，哪些方面是可以拷贝的？

　　鲍勃·科卡伦：GE不同于其他公司地方在于他所有人才培养因素都是结合非常完美的，比如我们业务的审计、战略的制定、财务的制定、经营的战略，所有的一切都是围绕着人才展开的。假如把整个人才培养按照比例来分的话，我们可以发现有10％是用在人力培养方面的，有70％是在工作当中培养的，还有20％是潜移默化方面的，假如只是夸大培训的话，就不会达到人力培训的好的效果。GE的文化是建立在业务表现基础上的，我们的表现是给员工一些发展机会，让他们能从他们的过失和错误走出来。

　　《财经时报》：GE在高层治理人才方面所进行的投资大概是怎么样一个情况？

　　鲍勃·科卡伦：真的很难讲，每年我们在全球光培训这一块会花10亿美元，但这只是刚才说的培训当中的一部分。在往年全球GE员工成立了230万个培训项目。说到领导力我们每年会招募大量年轻的人才，比如工程方面的、销售方面的和财务方面的，我们发现他们潜能然后往培养他们，我们很少招募那些具有专业知识而没有领导力的人。说到领导力的培养可以举一个例子，GE培养领导人就像培育种子，我们有很多种子把它散在地上，用水浇灌他们，增加养分让它们成长，然后看一下，谁长的最好，谁是最有领导潜能的人，让他们有一个更好的挑战机会，而不是我们找了一个人专门培养这样一个人才，把其他的种子都荒废掉。

　　《财经时报》：您以为培养领导力的核心是什么？怎么样才是一个好的领导？

　　鲍勃·科卡伦：我以为一个好的领导人和一个好的领导是不太一样的，好的领导人他不断的要求做得更好，可以说99.9％的事情都可以做到更完美，好的领导同时在大家共有目标的基础上往鼓励人。好的领导他会让他的员工发挥他们自己的能力，给他们充分的自由，他们会给他们一个明确的目标，给他们提供充分的资源，站在一边鼓励员工完成自己的任务，这就是一个非常好的领导人。好的领导同时有非常好的影响力，他不会事无巨细地告诉别人怎么往做，他会留下发挥的余地，让别人发挥自己的潜能，刚才我再补充一下，能够影响别人的领导人这样做是非常聪明的，也是非常自信的。还有一个让员工知道真正关心你的员工，在很多公司里缺乏的就是这一点，员工没有感觉到他们的领导人关心他们，所以他们真正的才能没有发挥出来。

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