三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员产业绩，对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满足的情况会减少很多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。

　　四是工资结构的公道设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值，把它变为一个区间，区间幅度适当加大，上下等级之间可以有一定的重叠。比如说：员工是五级工资，范围在1000～1600元，中值为1300元；经理是六级工资，范围在1200～1800元，中值在1400元。这样设计薪酬，员工经过努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，员工比其上级拿的还多，这样的薪酬才会有较大的激励作用。

　　改善工资结构还有一点是设计治理、技术双制度，治理职员拿治理路线的工资，技术职员拿技术路线的工资。这样，高级工程师的工资有可能和总经理持平。双轨路线的薪酬结构，既可以极大地激励技术职员，又可避免把一流的技术职员变成不进流的治理者。

　　五是公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现，薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期看的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

　　六是与其他制度相互补充。并非只有加薪才能进步员工满足度，通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性的激励，效果应该会更好，如：良好的福利、公道的提升门路、带薪休假制度、股票期权乃至良好的培训机会等，都有可能吸引员工更加努力地工作。因此，企业要根据员工意愿，灵活运用其他制度，才能让员工最大程度的满足。

　　七是公道核算工资。工资是刚性本钱，企业要避免人工本钱无穷制上升，就要根据下一年度业绩增长猜测，设定公道的上涨幅度。这样工资上涨和企业目标紧密相连，就有效避免了工资涨上往，利润降下来的情况。确定上涨总额后，根据上述原则，重点员工多涨一些，普通员工少涨一些，这样不仅有效地控制了人工本钱，而且向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好，为企业创造价值，工资才能越涨越高。

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