任何销售组织都不可能完全了解公司所有产品的广度与深度。但是在网络上描述或解释则轻易很多，并且可以依实际需要时常更新，销售职员有现成的参考指南。假如在几个月内有新产品问世，可立即把资料提供给销售和支援小组的职员。公司再也不用以口口相传的方式，要大家把信息传送出往。

　　公司可以网络上刊载复杂的技术文件，解释新的科技，提供机器的组装图。如此一来，使用者对戴尔产品的功能一目了然，远胜于使用于手册或其他非互动式的信息方式。顾客可以得到所有想知道的细节，而且公司可以确定他们已经看过这些资料。在网络世界里，公司可以计算上网的人数，所以可以很精确知道哪些资料是顾客觉得有价值的。

　　在实体世界中，可以为某些广告设计出精密的免费电话，让公司知道哪个广告引起最多的回响，而打来的电话次数则可以转换成销售猜测。而在网络上，你可以立即进行实验，可以在提供商品给顾客的两个小时之内，就知道这个产品会不会成功。你甚至可以稍微改造产品，并且立即比较不同产品的结果，然后把重点转移到似乎最成功的一项，而这几乎都在几分钟之内就可达成。

　　网络上有极为丰富的回馈。传统行销所作的调整，是方向性的修正，每个月或好几个月才进行一次。而网络上修正方向的速度则快得多。结果，进行实验的本钱也明显下降，而修正错误几乎不需要任何本钱。

　　与未来的超连结

　　戴尔第一次用网络来拓展生意时，有三个基本目标：简化顾客与戴尔公司做生意的过程；降低与戴尔公司交易的本钱；加强公司与顾客的关系。

　　现在，目标基本达到。戴尔公司天天在网络上的销售额超过1200万美元，而网络也已经成为贸易主流的一部分。在1996年，全球500强企业中，有175家拥有自己的网站，到了1997年年底，这个数字已经翻了两倍多。

　　但是对戴尔公司而言，在线交易只是一个开始。由于戴尔把网络视为公司信息工种策略的核心，所以开始以新的眼光看待信息的拥有权。戴尔并没有死守经过多年才研发出来的信息资料库，反而运用网络流览器，与顾客和供给商分享这些信息，把他们涵括在自己的企业之内。这就成了他那著名的所谓的“虚拟整合性组织”的关键。这样的组织不是以实际的资产连结，而是通过信息，经过使用网络来加速公司信息的流通，实际消弭公司间的界限，使得公司可以用以往无法想象的方式，达到产品和服务的精准及适时问世。

　　这将会成为数字经济中必然的贸易系统。从这些经验中，戴尔成功的策略应运而生：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科技。随着公司的发燕尾服演变，戴尔的策略愈来愈活泼。他一旦摆脱了中间人，可以直接销售给顾客之后，他开始把眼光放在如何巩固已经与供给商建立起的关系，如何减少治理库存的步骤，如何改进货给顾客的本钱与产品上市上风。电话销售曾经有效多时，直到戴尔开发无穷的网络潜力才告一段落。

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