能够把握局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每年的销售额和获利至少可持续增加30%。这就是超级成长——而戴尔相信它只可以在网络式经济中出现。

　　追求超级成长

　　传统的贸易思维以为，超级成长是不会长久的。而戴尔公司一直享有这样的高成长已达15年之久，并且持续以高于产业五倍的速度成长。戴尔悟到，公司在成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓，渐渐接近整个产业的均匀值。换句话说，光靠台式电脑已不足以维持成长动力。然而，经过增加业务项目，例如新产品（服务器及工作站）、新服务（租赁、戴尔Plus、资产治理，或拓展范围（到中国和南美洲），公司过往6年来的成长率维持在50%以上。

　　因特网不但是很多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂直整合模式转变为虚拟整合。与顾客和供给商建立起信息伙伴关系，因此享受到了紧密协调的供给链治理所提供的好处，而这通常发生在垂直整合的公司身上。同时，戴尔继续把重心放在核心专长上面，保持关在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是所谓的虚拟整合—

　　—较之于依靠实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资产为中心。

　　虚拟整合的终纵目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度，试图完全站在顾客的态度看事情，如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希看可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司之列。他们向这两家公司看齐，不断思考：顾客以电子查询方式，通过联邦快递追踪包裹寄送情况，做到这样，有多简单？到诺德斯特罗姆买东西的经验有多友善？他们不但追求与电脑公司竞争，也和其他产业中最善于提供尽佳顾客体验的公司竞争。

　　没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔需要合作伙伴的帮忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等第一线运作，到人力资源、财务及其他业务作为后盾。若要达到虚拟整合，必须真正做到与所有合作者的整合。

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