对经济增加值和净现值的治理，就是以价值为基础的治理。以价值为基础的治理注重公司战略和财务的有机结合，它适用于判定市场决策、收购吞并的价值创造程度，也可以对具体业务部分的绩效水平作出评估。第三，需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。以价值为基础的治理是一套严谨的治理体系，它要求发现关键性的财务驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影响的经营行为因素，由此形成可量化的关键业绩指标体系，据此对公司绩效、员工报酬进行治理和有效的反馈。有一个错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。更错误的理解是，财务决策仅仅限于财务报表分析。资产负债表体现的是清算价值，反映的只是未来的大致趋向；损益表由于记帐方法的不同，时常有对利润的夸大；现金流量非常重要，但假如是一个仅限于高层经理的熟悉工具，就难以反映深进到业务细节的操纵性价值。因此，可操纵的财务指标是否落实到各个岗位是题目的关键，它和非财务性的业务驱动因素相关。作为一个经理职员，假如你能够用财务的语言向上司说明你的业务行为，获得有力支持的可能性就更大。但是，非财务指标往往与满足顾客需求的关系更密切。微软公司为了发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联，为每个城市建立了一个性能指标和一个活动指标。性能指标是本区域收进百分比除以本区域内的PC拥有量百分比；活动指标是本区域的微软活动参加者除以本区域内的PC拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味着本地区的成绩不佳。通过这些非财务性的指标，他们可以分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系，并且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜伏销售量。非财务关键业绩指标体系是衡量一个公司经营水准的更为有效的工具。第四，拥有一套全新的人力资源评估技术。我们今天关于“人力资源总监”的职务描述，并不适应于新的运作要求。员工的业绩表现衡量将变得越来越复杂、越来越专业化。人力资源评估需要透彻了解具体的业务程序和治理程序；具备财务知识，特别是价值评估技术以及领悟治理信息系统的贸易意义。现在人力资源部分的目标和技能与此并不相关，他们使用的职务描述和绩效评估的时髦手法大多无效，由于他们的活动仅集中于非常狭窄的知识范围内，缺乏全面的业务数据支持。人力资源部分往往成为各个公司中绩效最无法衡量，最被人忽视的部分。第五，加强和调整核心技能。业务模型的建立，不仅要对市场、价值进行评估，还要尽可能考虑和公司的核心技能相配合；但是，当市场发生变化，公司业务方向改变时，原有的程序就需要重新设计。原有的核心技能，或者在新的产品/服务形势下加以保存和发展，或者通过并购和战略同盟的形式使组织获得新的核心技能。由于变化是常态，这就给组织提出如下要求：你有能力为一个新的产品/服务设计程序吗？你能正确地熟悉组织的核心技能并使它持续发展吗？你能使并购和战略同盟终极不至于失败吗？假如一个组织不能向自己的员工施加这种压力，并发展他们解决这些题目的技能，就极有可能昙花一现。第六，关键业绩指标体系动态化。一方面，要重新定义什么信息是经理职员作出正确决策所必须的；另一方面，要具备广阔的业务视野，不要只盯着眼前的竞争对手，而是要在整个产业或跨产业范围内，寻找、比较最佳的业务程序和治理程序。例如，高技术公司的产品配送系统，最有价值的水准比较对象也许是零售企业的物流治理，而不是他们的同行。

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