但有少数几位IT经理同意贡献出时间与意见谈谈解雇，他们都先容了一种公道、明确的方案具有的类似特性。这些高层主管发现一些行之有效的方法与对解雇员工的最佳方法的大量研究相吻合。

　　这种方案的第一步是找出有题目的雇员，然后通告他们没有尽职。你应该亲身与该员工面对面地交流，不要交给人力资源办公室处理。赞同这种方法的CIO说，他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩。很多公司制订有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。最近担任Greenlight.com公司CIO的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希看把边沿雇员从边沿拉回来。而在政府特许设立的住房补助公司FreddieMac，信息系统高级副总裁比尔·莱德曼采用了具有类似用途的“差距弥补计划”。

　　诸如此类的计划通常被称为进步练习或纠正练习。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人性的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上尽路。在FreddieMac，莱德曼与被察看的雇员一同制定目标，并每周开一次会，以观察工作进展。在Greenlight.com，雇员在承担一项新任务前，必须获得主管与HR代表的签名。

　　巴辛说固然这要求有点蛮横，但也使他更加密切地关心特殊雇员的情况。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们在截止期之前没有改善业绩，这份文件就为解雇提供了理由。他说：“一旦你经历了把题目记录在案的过程，一切就变得非常简单。假如某家伙仍不好好干，你所收集的事实就使解雇会谈变得轻易。”

　　不过，CIO一致以为假如雇员对进步练习无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的最难点。爱达荷电力公司的CIO兼副总裁布赖恩·卡尼劝告经理要认真安排最后的一次会议。固然卡尼在爱达荷电力公司没必要参与解雇员工，但在担任前几份工作时，天天一开始他就要安排解雇会议——在自己而不是雇员的办公室开会，并且邀请HR代表旁听，以确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

　　专家们说卡尼做得对，由于解决好了所有基本题目，经理可以把精力集中在会谈本身上。新职先容公司的CEO约翰·钱林杰说，这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希看别人（雇员）对待自己的方式对待他们。他说，在开会期间，经理应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清楚，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长表明经理快要陷进谈判而不是公布。固然经理应该提及记录该雇员糟糕的工作表现的那份文件，但切忌喋喋不休地具体叙述它，而是应该把留意力放在解雇工作的下一步上。

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