一段时间以来，“高效能团队”成为明基旗下治理软件供给商——“明基逐鹿”不断向外界推送的治理理念。

　　3月中旬，借明基逐鹿在京举办研讨会之机，明基逐鹿总经理洪宜兴告诉《财经时报》：“在整个明基人力资源治理上，可以借用一个三度空间的模型来很好地诠释高效能团队的治理方式。”

　　三度空间模型

　　所谓三度空间，是指“人事、人力和人才”。

　　工厂和贸易部分的人力资源偏重“人事”，通常所做的是比较事务性的工作，如在工厂建立一板一眼的制度，如规章制度、绩效考核、培训计划等等，这些看似非常硬性的治理制度，为生产制造部分的高效率起到了坚实的保证作用。

　　而在营销部分，治理更注重“人力”，人力资源治理讲究效益和效率，应该更关注于员工绩效考核、岗位设立以及薪酬结构设计，终极更正确地实现企业按劳分配。

　　到研发部分，重点在于开发“人才”，注重的是员工价值创造，需要做的，更多是通过营造深层次的企业文化留住人才，并使人才能力得以不断提升。追求国际化、规模化发展的现代企业，这方面的人力资源治理成为其重点关注的地方。

　　对企业来说，只有分清企业规模站位，才能真正找准自己的人力资源治理方式，建立高效能团队。一些大型制造企业都会同时存在“人事、人力、人才”三块，但也有一些企业只存在其中两个或一个内容。相应地，也应该根据不同工作性质，采用不同的人力资源治理标准。

　　洪宜兴风趣地比喻：“用工厂的治理方法治理研究职员，会使部分成为死水，而反过来工厂则会大乱。”

　　同一企业文化创造高效能团队

　　明基电通1984年创立，最早起家是单一的制造单位，帮助宏（上其字下石字）进行CRT显示器等产品代工，发展到最后，很多产品需要研发，因而建立起相应的研发机构。

　　2001年，明基公布自创品牌BenQ以后，开始展开品牌营销攻势，建立起营销机构，近20年发展下来，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的团体公司的转型。

　　同时，这个发展过程也使明基内部职员组成非常复杂，即同样的人力资源治理在明基内部存在三种不同的方式。

　　明基企业业务演变，带来整个团队演变，相应企业文化也历经变化。2001年，明基打造“BenQ”品牌时，碰到了不小的题目——一个既有代工制造，又有研发，兼顾自有品牌的企业，如何将两三万员工同一在一个“明基文化”下。

　　此外，还要保持团队的高速发展能力。“明基20年发展历史，从最初的1984年营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元，接近300倍增长速度。300倍的成长后面有很多文化变革”。

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