而按照明基的规划，2008年要增长成原来的4倍，只有拥有一支高效能团队才能支持这一成长速度。

　　几年来，明基为了将“制造、营销、研发”用“人事、人力、人才”很好地同一在相同的文化下，做了大量眼花缭乱的培训和拓展工作。例如，公司设计了一只象征勇往直前的小狮子的形象，来激发员工斗志；在企业内部发起“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。

　　明基内部还有大量拓展练习，建立规模庞大的“明基大学”，据说达到了150个门路教室，4个大型培训中心。明基内部对于制造、营销、研发部分员工每年都给予一定培训，因性质不同，工厂制造员工每人每年的培训时间在3－5个小时左右；营销员工要接受20－30个小时培训；研发每年每人培训达到80－100个小时。

　　此外，历时4天3夜的“巅峰战将练习营”，又称“魔鬼练习营”，已经成为明基培训的传统保存项目——通过一系列极富挑战的练习项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管，每年要分批攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，他们称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。

　　这种系列活动让员工在没有意识到的情况下，就悄然完成了对企业的认同。

　　敞开大门迎接外界学习

　　在明基文化中很重要的一点就是推崇员工的学习。明基逐鹿总经理只是洪宜兴的头衔之一，他同时是整个团体的副总裁。

　　洪宜兴来明基逐鹿前，是明基团体亚太区总经理，在硬件营销方面是地隧道道的专家。但对于从事软件公司工作，外界曾对其产生过怀疑，甚至董事长李焜耀都曾说过：“往明基逐鹿做软件，这和你的经历相符吗？”洪宜兴笑道：“这就是你不了解我了。”

　　接任前，洪宜兴在台湾花费了两个月时间用于学习，快马加鞭地造访了20多位软件公司老板，终极给董事长李焜耀上交了一份专业而详尽的报道。

　　从这一经历，洪宜兴一再告诫员工，在明基内部一定要树立学习精神，不但是最普通的员工，就是作为他这样的团体副总也要不断接受新事物。

　　而且这种学习甚至不排除让对手学习自己，这一点也来自于明基对于治理方法上的开发制度。实际上，在很多大企业，治理方法和制度相对保密，但明基不同，不但接受外界参观，甚至要将治理方法和系统软件卖出往。

　　洪宜兴告诉记者一个故事：“明基逐鹿开始销售软件时，由于自己最大的成功案例就是明基，经常邀请一些客户到公司参观。就有人跑到董事长李焜耀那里告状，说包括华硕这样的有竞争关系的对手都来了，这即是公司泄密。”

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