留住人才是一门治理学问。人力资源咨询机构翰威特公司曾对1007家在亚洲设立业务的公司进行过一项调查，在反馈的跨国企业中，有57%表示留住员工的题目令它们关切，这个比例在被调查的国家和地区中排第一。当越来越多的外国公司涌进中国，进一步扩张其业务时，各类企业间为雇用并留住优秀员工展开了激烈的竞争。人才流失是制约企业发展的关键因素之一，留住人才已经成为企业面临的重要课题。

　　适才所用

　　用合适的人，是留住人才的条件。从招聘选才时就应考虑留才的题目，把住“进口关”是非常重要的。

　　譬如，有些求职者喜欢团体军作战，喜欢治理很多人，那么在规模较小的公司工作一段时间之后，可能会另谋发展；有些人希看工作环境宽松，压力不大，但所应聘的公司正处在市场拓展阶段，只有抗压能力强的人才能适应公司的环境；有些人期看薪水较高，而一些公司在薪资方面比不上同类企业，更注重给员工一种稳定感、职业的安全感，那么他可能也不“适合”。只有人才本身与企业文化相融合，又愿意和企业一起成长，有合作精神，这种人就有用好和留住的可能。

　　其次，把人用好，让人才得以充分发挥，并给予合适的回报。这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立。组织气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在，让真正有能力的人来担当重任，使其个人才能得到最大限度的发挥。

　　薪酬具竞争力

　　在人才争夺战中，薪酬是最强有力的杀手锏之一。

　　对规模小的企业中的多数员工，和对较大企业中的核心员工，用感情留人的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段，特别是企业发展的特殊时期，有其特殊作用。但感情留人不是长久之计，公道的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。

　　收进是一个人劳动价值的具体表现，当一个人的收进不能体现其应有的社会价值时，人才的流失就成为必然。正由于价值规律的存在，所以薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因，而且越是中心地区、中心城市，薪酬竞争就越是激烈。

　　薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个岗位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平。“对内公平”要解决治理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而“对外公平”要参照具体岗位在社会上的均匀价值，跟社会均价大致相当，最好是略高一筹，以保持竞争力。

　　为防止主要技术职员或中高层治理者跳槽，可以鉴戒股份制企业为核心职员提供的“黄金降落伞”方式，即事先签订一个“黄金降落伞”计划，承诺：当企业被收购或吞并、而收购吞并方有意更换核心职员时，企业会对其用股份、现金、住房等进行补偿，这样可解决其后顾之忧。“黄金降落伞”对职业经理人很有吸引力。

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