绩效考核作为现代人力资源治理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源治理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投进了大量精力进行考核，但忽然发现——考核无效或根本无法进行考核！

　　不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“照功行赏”！包一个红包了事。

　　那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深进企业的人力资源的治理顾问经验，深进接触过各行业（IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效治理体系的建设，现将具体发现的题目和经验总结如下：

　　中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的题目：

　　1、追求时髦

　　现今各种治理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（由于没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回往实行，最后往往由于水土不服，考核不了了之。

　　2、追求一步到位

　　患有此类病症的企业往往带有强烈的完美留意倾向，以为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、治理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问假如要收集这些指标的考核内容，各部分要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、正确性还值得怀疑。结果到考核时由于数据收集不上来或不全，草草收场。

　　3、评价方法过于复杂

　　现在在治理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的题目复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（均匀主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！

　　4、治理者不知如何设定考核指标、评分方法

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