在企业绩效治理中，绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色：使用得当它可以成为大幅度进步组织绩效的助推器，使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。

　　有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判定企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。

　　作为对企业运营结果的反映，绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。

　　与此同时，绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱：

　　●经验主义：重历史轻未来

　　结果治理的基础是历史信息，它展示的是今天的结果，这样的结果往往是昨天的治理决策造成的。但是，对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和猜测价值。

　　在这个布满竞争和变化的时代，企业已经不能根据以往的经验判定猜测未来。

　　进步和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是，假如采用守株待兔的方式单纯从过往的经验来做判定，就像驾驶者只看后视镜，企业早晚会驶进绩效下滑的泥潭。

　　●范围错位：重内部轻外部

　　很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。治理者满足于命令-控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部分：财务、人力资源、信息技术等等。

　　这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求，高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产品生产和服务提供的职员身上。对经理职员和相应职能部分的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。

　　●改进对象：重个人轻结构

　　与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在很多组织中，团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满足度的精确衡量，由于这些具体的信息将他们的工作暴露无遗，使之成为绩效责任的直接承担者。

　　大量的证据表明，企业85%～90%的错误来源于组织结构、系统和过程，但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找题目。

　　●知行不一：重衡量轻行动

　　绩效衡量仅仅是一个指标汇报体系，不管衡量体系有多么先进，衡量结果只能告诉企业绩效之现状。

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