经销商的治理：

　　目前我们所指的经销商尽大多数还是私营企业，对这些经销商的治理很大程度上在于与经销商决策者的有效沟通，让这些决策者接受企业的战略思路，并具体安排落实到战术执行。

　　想必很多同行都有此感，关于经销商治理的这简单几句话写出来轻易，做起来何其难也，经销商不是厂方的下级单位，而是客户，是上帝，想让经销商服从、接受厂方的指导思路就必须做到外柔内钢，既是有正面动力与负面压力。

　　外柔（正面动力）：帮助经销商及其员工不断提升专业知识与操纵水平，加强通路建设，强化终端，提升销量，从而创造更多的利润。

　　内钢（负面压力）：捉住经销商的底牌，对其产生威慑力。

　　充分熟悉并控制经销商的主要销售通路，从某种意义上排挤经销商对市场的运控能力，使其在一定程度上演变成送货商，并拥有后备经销商及快速的网络转换能力，可将现有经销商在必要时实现迅速更替。

　　包装油销售的三大块，团购、ka终端、批发市场。从正面动力及负面压力的角度捉住这三大块，就是控制了经销商的销售命根子。

　　这其中，很多需要具体落实操纵的工作都要厂家驻地机构或是驻地代表来做的，厂家治理层要留意经销商与厂家驻地机构或是驻地代表的关系，上述的控制要点一是要获取真实的材料，而是终极控制在厂家治理层而不是留在驻地机构或是某一两个厂家代表手里。要确保不会由于经销商的软化工作，而导致收取不实的材料或是没有真正参与经销商的操纵运行，另一方面也是考虑厂家代表的存在一定的流失率，防止因此而导致治理工作的中断。

　　在以外柔内钢的形式控制住经销商的销售主干后，下一步就要从肉体进进思想，做经销商决策者的思想工作。

　　人的思想不是独立形成的，而是受身边的人、事、物等客观因素影响形成的，同样，经销商决策者对市场的分析、判定、决定等思维活动也是受其身边若干因素影响的。

　　经销商决策者在经营方面受外界客观因素：

　　这其中，站在同一利益点上的经销商内部员工对决策者的影响最大，经销商员工的与经销商决策者的沟通的频率与效果远高过厂方代表，所起到的正面及负面促进效果都是做显著的，要想引导决策者的思维就必须先捉住员工的心，争取经销商员工对厂家理念的认同，首先在经销商的员工群体中引起共叫，达成共叫。有效的影响到决策者的思维与决定。

　　与经销商员工的沟通核心就是将经销商整体的大利益与员工个人的小利益结合起来，尊重每位业务职员，重视他们针对市场建设与销售工作所提出的意见和建议，及时给予答复和解释，并与经销商协商，对部分有创造性及实质性的建议给予一定精神及物质上的奖励，共同保护员工的工作热情与工作创造性；运用厂方代表所积累的专业知识，定期安排对员工的业务知识培训，提升员工的操纵水平，帮助经销商员工优化治理程度，建设较为科学的数据档案治理系统；积极的参加经销商员工的内部聚会，员工生日时以厂家名义赠予礼品，并每年安排经销商的年度优秀员工参观厂家本部，借此融洽员工与厂家之间的关系。

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