以保健软件与服务公司McKessonInformationSolutions为例，建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初，公司的６千名员工都要根据自己的工作内容，订定６到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后，一起选出３到４个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现，并且提供必要协助。年底，员工的绩效便以这些评估为基础。

　　主管是决定成败的关键

　　对员工排名持中立意见者以为，员工排名的好坏，大部份取决于公司执行的方法。曼哈顿学院专业道德中心负责人韦尔斯（JohnWilcox）在《劳动力》（Workforce）杂志上夸大，系统及执行者是否公平，扮演了非常重要的角色，包括谁是执行评估者？被评为最差的员工，是否有机会申诉？为了维持公平性，公司需要订定客观、具体的评估标准，尽量让不同的主管参与，不要只有一个人主掌评估大权。

　　此外，清楚向员工沟通评估规则，让员工了解他们如何被评估，都可以减少员工对排名的负面影响。高科技公司洛克希德（LockheedMartin）采用改良式的员工排名，实施效果一样很好。公司将员工表现分为特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献以及不足贡献５类，主管将员工依表现分类后，不打分数或评选，而是给予具体的评论及建议。公司相信，员工排名制度能否成功，主管是一大关键，因此公司给予主管评估员工的正式练习。

　　对于各个表现种别，公司给予严格定义，主管在评估员工时，必须根据定义的客观标准。而且评估时，主管先从成功贡献这个种别开始，由于大多数的员工都属于这一类，他们做了所有公司要求他们做的事，是公司的基石，公司希看他们继续如此做。

　　当主管评估员工为特优贡献或不足贡献时，必须列举清楚的事例。

　　这个评估系统的基本概念是鼓励员工。在比例上，只有不到１％的员工，被评估为不足贡献，而且当员工被评为这一种别时，公司不是开除他们，而是为他们拟定绩效改进计划，希看他们能够往基本贡献，甚至成功贡献前进，成为公司的基石。此外，主管必须负起正确评估员工的责任，公司分配５个种别各占多少百分比，但是假如某个工作团队的表现杰出，主管可以调高表现佳的种别比例。

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