投资者长期以来一直被以为太蠢，因而在公司治理题目上没有发言权。但是，这种情况正在改变。

　　自1978年以来的改革开放历程，对中国企业来说是一部“人才留不住→人才要留住→留住何人才→人才留得住”的历史。现在我们来谈谈这个话题。

　　企业人才实在可分为三个层次。第一层次是治理团队，我们称之为“地核人才”。地核人才通常包括董事会和治理高层。在有些企业，他们也包括部分上中层治理职员。第二层次是有一定稳定性，但也必须有岗位活动率的治理和业务职员，我们称之为“地壳人才”。地壳人才包括一个企业的中层和基层治理职员。在有些企业中，也包括部分岗位位置低但却重要的员工，如财务部会计。最后一个层次，是经过试用期试用证实能够胜任工作、个人能力有发展潜力、可以融进企业文化中的普通员工，我们称之为“地表人才”。地表人才的外部供给相对供大于求，岗位***轻易，职员活动时对公司的影响基本可以忽略不计。

　　从个人角度而言，员工都是人才，但对具体岗位上的员工而言，就不一定如此。这里有两种情况。一是有些人本人不喜欢或不适合某个行业、阶段或某种类型的企业，那么，对这个企业而言，这个员工就不是人才，我们称之为“非典型企业人才”，简称“非典企人才”。另一种情况就是，由于个性、经历或背景等原因，有些人不适合某一类岗位，那么，这个员工也不是人才，我们称之为“非典型岗位人才”，简称“非典位人才”。对“非典企人才”，只能重新选择适合本人的公司。对“非典位人才”，可以在公司内部其他的岗位上进行调配和试用，假如合适，就可以成为地表人才。假如调配后仍分歧适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。

　　每个企业一般都有10%左右的员工是非典企和非典位人才。所以“末位淘汰法”在实际操纵中是必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少、上升可能性多大以及上升速度多快。一个人力资源治理优秀的公司，通常有三个地方胜出一筹：第一是有一套结合企业实际情况、行之有效、与时俱进的培养地壳和地表人才的治理制度和实施办法；第二是有一支可以推动这套制度和办法有效运营的专职人力资源治理队伍；第三是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到治理操纵上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为“人力资源的三个竞争力”。

　　什么是一个优秀的公司总裁的人力资源治理水平？就是识别、组建、吸收优秀、合适的地核人才，指导高管团队其他职员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的治理水平？就是在公司实现“人力资源的三个竞争力”方面起主要作用。什么是一个优秀的人力资源经理的治理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快正确地辨别出非典企人才，尽快转化非典位人才为地表人才，更多培养地表人才转化为地壳人才。

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