一个受到社会尊敬的优秀企业，可以是让非典企人才尽快流出本企业并在其他企业找到适合位置的公司；可以是不断向其他企业输出经过良好培训、可以成为地壳人才的地表人才的企业；也可以是不断向其他企业输出可以成为不可替换性地核人才的地壳人才企业；还可以是向社会输进自己创业时期的地表人才、地壳人才和地核人才的企业。所以，从这个意义上看，培养了100多位世界500强CEO的GE公司当然值得尊敬。但是，对尽大多数公司来说，如何通过“非典企输出”、“地表输出”、“地壳输出”和“创业输出”跻身于人力资源治理优秀的公司之列呢？在企业的创业筹备期，主要股东的任务就是要搭建一个地核人才团队。假如是本人出任治理岗位，那么，还要物色一个有共同理念的人力资源副总。假如本人不出任治理职务，那么，就要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份、谈营业收进计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好有关地核团队、地壳团队的企业人才观和治理模式。对于一个风险投资公司的投资经理或个人有钱想要收购、吞并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国现代，尤其是要多花时间与候任治理者在企业人才观方面进行充分交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很低级的。一个公司的大股东或董事长，有必要另外专门与治理层讨论并起草未来企业的治理基本法，尤其是那些自己创业成功、正在转换身份即从总裁变成董事长和投资人的民营企业家。

　　中国当代的投资人，主要是由三种人构成的。第一种是炒股票完成原始积累的人；这类投资人当股东进进实业，专长在资本市场，而不在治理。假如没有长期经营理念，他们当中鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进进新行业的民营企业家。相对于第一种人，他们的成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻熟悉和理解的也为数未几。最后一种投资人，就是从学校毕业后没有任何办实业企业的经历，直接进进国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于以这样的经历打理投资的，假如投进的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较理想办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业中走一走，生动、鲜活的经验和教训随处可见，是投资人、公司董事和治理职员永恒的主题。

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