3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚。对下属的执行能力不放心，总是叫他这么干叫他那么干，这样在评判的时候，很轻易着眼于一些很细节的事情上，而对于下属来说，你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜，事先设定的关键事件忘了，把下属要补的短板也给忘了，所以我们要对考核者进行练习。

　　第三个环节，绩效考评

　　对于绩效考核，企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势，给大家打的分都差未几，特别好的没有，特别差的也没有，解决这个题目也比较好办，有几种思路。

　　1、强制性分配。所谓的强制性分配有一个特点，就是在一定的样本量里面按比例分配，比如5%优秀，10%良好，60%一般，20%较差，5%最差，不过这要在部分比较大、人数比较多的企业才好操纵，假如只有3个人就没法分啦。

　　2、按职类考核。就是在公司分若干个职级，比如M级代表的是治理者（manager）、S级代表的是文员（secretary）、W级代表的是职工（worker），然后把相同的职级放在一起考核，比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级，这样就可以避免集中的趋势。这也是我在很多企业里都倡导的。

　　3、尽对考核法。尽对考核法有很多地方在做，年薪制是最常见的形式，它主要是按照你阶段性的目标达成了没有，来付薪，至于公司亏损不亏损，这和你没关系，你只要把这个目标达成，我就承诺你多少年薪，这就是尽对标准。

　　部分里的尽对标准就是我给你设定目标，然后看你达到没有。我是拿你和给你事先设定的目标达到没有来比，而不是拿你和别人比，别人是否完成任务都不影响最后给你的薪酬（包括奖励）。

　　第四个环节，绩效面谈

　　谈到绩效面谈大家都觉得流于形式，主要的原因有这么几个，一个是没有从绩效面谈中尝到甜头，一个是整个公司的治理水平比较低，你要谈绩效面谈，他觉得你在瞎扯，或者就把它当作一个玩笑。再一个就是对绩效面谈的技巧和方法还不太把握。

　　由于中国企业绩效面谈的方法很多时候是学的国外的，国外的绩效面谈一般和绩效评估结合在一起，而我们更多的是和考核结合在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上往了。假如打的分高，你我都兴奋不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了的话，大家心理都不愉快，还提什么改进啊，心里很有情绪。

　　要解决这个题目，我想第一项就是做好面谈的预备工作，最有效的不是面谈的时间，地点的预备，而是先写好个人总结和述职报告。这个非常重要。由于这是员工的自我评价，假如他自己的评价与我们的评价接近的话，那我们跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对轻易些。

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