有些岗位甚至是决定性的，测试分歧格就不能通过。

　　第二轮口试或终极口试

　　一个公司对招聘是否重视，招聘作业是否专业，多轮口试的衔接可窥一斑。通凡人力资源部的第一轮口试官要与后继的口试官衔接，哪一类题目提过了，有了多深的了解，后继口试还需要进一步挖掘哪些题目都值得商榷，但切忌不要给后继口试官太多评价信息，以免干扰其评价。由此，终极形成的评价假如比较一致，则可以得出结论，假如不一致，需要更多的探讨和证据支撑，以形成相对公正的评价。很多公司忽略这一点，由此也会由于评价失衡而用错人或错失人才，包括跨国公司同样会有类似题目产生，同样需要不断追求流程的完善。在跨国公司除了人力资源的招聘职员具备专业的招聘知识技能外，用人部分的口试官也必须参加口试技巧培训。口试不仅仅是和求职者聊聊天，是要以适当的题目来发掘和了解求职者的知识，技能，态度，潜力等等。在有限的口试时间内要尽可能地往深进了解求职者，同时要让公司和职位的闪光点吸引锁定的求职者；即使对于当下分歧适的人才，同样需要给他们留下良好的公司形象。口试的时候，口试官代表的是公司，公司的利益是口试的天平。求职者在参加口试之前可以做一些预备，比如了解下一轮口试官是谁，假如是专业方面的口试，提前预备一些资料，包括书面证据和口头阐述的预备，有些成绩仅仅凭口述不如提供一些书面的资料更具说服力。

　　评价

　　一对一的口试有它的现实性，招聘本钱是我们不得不考虑的题目，所以很多跨国公司也只能作到一对一口试，而不是小组口试，在口试的评价上就提出了更高的要求。首先是做好记录，从预约到面谈到求职者提问等等细节的记录；其次要及时评价，天天的工作都堆积如山，几件事情之后，面谈的情形很轻易遗忘，所以每次面谈后留出时间段作及时评价是必要的。靠努力回忆作评价很轻易受近因效应影响，使评价有失公允。口试的各项指标之间力求独立客观，避免相互干扰。假如能采取口试小组的方法，可以更好地避免个人偏好，更加客观，同时可以更好地避免招聘走后门。人力资源的口试职员与用人部分的意见协调之后，应及时达成聘用意见的一致。不负责任的评价浪费的不仅仅是个人的时间，而是公司的资源，而且对求职者不公平，会进一步影响公司的声誉。所以招聘的环节要一环比一环慎重。做足了一切功夫的求职者的命运就在评价这一关被决定了。

　　开出聘请信

　　做招聘的人都曾碰到这样的尴尬，当你正为找到合适的人才而兴奋不已，确在开出聘请信后，遭到对方拒尽，由于对方已另谋高就，不得不说是莫大的遗憾。人才的流失，前期精力的投进，都让人扼腕叹息。如何避免呢，加快招聘进程，这是最简单而有效的方法。跨国公司的招聘周期太长，以至不能及时把握住人才已经屡见不鲜了。假如以高效的工作流程将时机把握住了，开出什么样的价码才能把人才真正带进企业呢？众所周知，跨国公司都有固定的薪酬结构，在一定的空间内，如何以合适的价码吸引人才，这其中要考虑诸多因素，公司的薪酬范围，求职者的学历工作背景，前一份工作的薪酬，期看值，其他类似岗位的薪酬等等，经过综合平衡，才能慎重地开出这封聘请信。这时候被求职者拒尽也是招聘职员的最大挑战之一。假如终极经过新一轮的协商或多次协商后能达成协议，仍然不失为一个成功个案。反之，就是一个新的学习案例了。风险总是存在的，初期看似成功的招聘，在今后的用人过程中还有很多的变数，所以才不断地有人才的活动。招聘的乐趣也就在如何降低风险，创造企业与人才的双赢。你预备好了吗？

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