不同的领导因进进企业的时间是非不一，在企业中的资格上风不同，面对员工的心理需要其采用的方法和手段应不一样。

　　“初来乍到”怎么办？

　　这时领导面临员工种种期看要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不公道的地方可以往掉而不要轻易改。

　　对于“新官上任三把火”的说法，若不是从原组织中提起来的领导，对情况还不太了解，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导“烧火”时也应该慎重，由于因思考的角度不同对题目的看法也可能截然相反，在原来看来是不理解的东西，到了领导岗位后你就可能理解。而且任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说自己则是处于弱势位置。所以新上任领导不要轻易改动组织规则和制度，而应等了解了全面情况，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。

　　“站稳脚跟”怎么办？

　　领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的熟悉和了解。员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及职员状况有个大概了解。此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉：这是随机的。

　　“老领导”怎么办？

　　成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有奔腾，由于一个领导究竟有自己的局限。此时的领导该怎么办？按部就班进行，同时在制度框架范围内应该尽量满足员工的需要，此时你将原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。由于，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出题目。

　　到此，也许有人会说：前期就应该把给员工的收益给员工，不必要等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，即是进步了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的员工在工作中就很有可能出题目。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。这与曹操的看梅止渴是完全不同的两种情景。

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