深圳某电脑技术公司曾是一间很有冲劲的企业，人气最旺时有职员80人，65%具本科及以上学历。但该公司在产品研发成功后，还没等实现新产品的市场价值，其用人机制便出了题目：上属的团体公司将利益分配政策极度向市场推广部倾斜。受该政策的驱使，研发部职员纷纷改做市场推广，但很多人并非营销专才，所以业绩很差。结果，短短数月内公司人才流失了60%，从此，这里的人才上风、产品上风、研发上风全没了。

　　有治理智者总结道：成功的企业是“找对了人，用对了方法，做对了事”的企业。而若想取得持续性成功，这“三对”尽不是靠决策者神来之作妙手偶得，而是由一套良好的机制来支撑。“找对了人”便基于良好的用人机制。

　　面对瞬息万变的市场，良好的机制都有一个共同点：有序但灵活。与大企业相比，中小企业虽名微而势寡，但在“灵活”上，却轻易做到比大企业更有上风，由于，一个企业即是一个系统，系统的要素越多，要素之间的相互关系数越呈指数性增长，从而大大增加了控制和协调的工作量，越不能灵活变。

　　人才链接方式的变迁

　　传统的用人结构与政府体制同源同构：权力集中、计划指导、部分治理、条块分割，以官本位为人才价值的坐标系，整个人才价值结构以“控制”为链接方式，呈金字塔结构。

　　随着市场经济的发展与全球经济一体化，目前各类企业的人才链接结构有了很多变化：

　　倒金字塔化。以“顾客满足”为最高价值导向，以“服务”为链接方式，形成“一线员工为顾客服务；中层主管为一线员工服务；高层主管又为中层主管服务”的倒金字塔结构，越接近“上帝”，对公司的价值越升。美国Inter和USRR等公司堪为此类结构的典范，深圳石化团体等中国企业亦在朝此方向发展。

　　扁平化。摒弃了“韩信点兵，多多益善”的人海战术，以“精兵强将胜于千军万马”观念的出发点，重视结构功能的运作，加大经理与员工人数的对比。目前，大批企业都在忙于“减肥”、冗员下岗，以减少规模负担。

　　漫天繁星化。一些想做大事的中小企业，为得到诸如法律、治理、设计、产品研发、营销等方面的一流聪明资源，已放弃了费钱单干的政策，而选择人才同盟的方式。这样，可为一间企业所用的顶尖专才有如漫天繁星，散见于全市、全国乃至整个世界。例如，深圳大中华实业公司聘请已“下野”的新中国房地产界泰斗骆锦星做经营顾问，不足两月，即将一座名为“汇展阁”的物业以高于收购价数倍的价位悉数售罄，震动业界。

　　生机四溢的激励机制

　　1996年美国通用电气公司在北京举办“中国人才资源面临挑战”讲座，该公司人力资源部经理麦考尔在会上直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切题目。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。

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