激励机制可分为内在激励和外在激励。前者包括对工作本身的爱好、价值、挑战性以及工作者的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。后者指对工作绩效赐与一定的工资资金福利以及提升机会，类似物质鼓励。两者的作用均为正强化──让企业所需要的行为能够重复出现或加强。

　　按业绩付酬制。目前那些完全以市场为导向的企业，已取消或部分取消了固定工资，而采用与业绩挂钩的弹性工资和灵活福利方案。这样，企业可以解决困扰它们的几个题目，如高额的固定本钱工资，超过生产率增长速度的加薪、员工以为薪金即份内应得的心态等。有专家指出，按业绩付酬体系应该具有明确的目标、周详的考核标准、及时的回报等配套措施。

　　高待遇制。对有些人而言，挣钱是为了生存，对另一些人，钱是衡量自我价值的标准。“高出市场均匀价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到公司对他们的器重。”深圳一私企老总说。“‘利润分享员工’是我一贯的人才经营主张，我要让公司进进这样一种状态：员工努力工作，公司赐与较高的回报，相应地，公司对员工的要求也更高了，员工在双重压力下，会更加搏命为企业创造高效益。”嘉和团体董事长张朝煊表示。

　　私人风险投资基金（股权）制。访美回来的华为技术公司总裁任正非说，在美国一些高科技企业内，由于该基金制的推动，使得一批一批志士如痴如狂地往苦苦追求成功。“多年来我接触了相当多的美国科技职员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业。这是一种十分普遍的现象而非个例。”但该机制的风险在于，假如企业的股票没有吸引力，员工资薪和福利方案中大量使用股票必会适得其反。另外，假如基金收益基于不现实的业绩标准，员工会以为是对他们的掠夺。

　　制度化与公平化。“不要问我，往问制度”是家族企业台塑掌门人王永庆的名言。目前，很多新兴企业，尤其是家族企业中，共同利益往往沉没个人利益或相反，亲情纽带高于资产纽带，家庭成员职工与一般雇员的关系亦不易理顺。这类企业迫切需要摆脱人制因素，实现制度化，尤其是制度眼前人人同等化治理，由于“公平”经常会取代薪金，成为人们努力工作的最基本动力。“同一的业绩标准可以平衡人的心态，并避免工作量对一些人是惩罚，对另一些人则是美差。”某家族企业老总张先生说。

　　授权治理。让员工有挑大梁的成就感可挖掘出员工的内在动力。每个人内心都有一种把工作做好的愿看，假如让员工在工作中有发言权、一定的决定权，他们便会更愿意像企业主一样承担贸易风险，这样，大多数员工都会从一个凡人变成令人刮目相看的人。

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