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人力资源治理变革进步企业竞争力(3)

发表日期:2010-03-08 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 
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  韦尔奇以为中国国内公司与跨国公司的真正差距有三方面:一、老板与员工之间缺乏制度化的系统治理平台;二、错把暂时的上风当成永恒的繁荣;三、过分信赖和追求短期的市场利润。

  韦尔奇提出,中国国内企业从1至12月的业务是透过什么来安排?一种是“计划是一套,实施是一套”,所谓计划总赶不上变化;另一种是粗估安排计划,做到哪算到哪,哪里情况紧急就一哄而上,整个公司一年到头几乎都在救火。所以,人力所不能的地方,就是制度显现气力之处,要放下老板的架子,耐心将企业业务流程制度化,耐心让员工按制度要求而不是你的指令工作。

  很多企业领导都有自己的愿景vision,但是这些个人的愿景却从来没有转化成员工共同的愿景。对于中国大部分企业来说,企业家倒是经常对员工大讲特讲公司伟大的愿景,但真正的题目是,从来没有致力于建立一个实施这些愿景战略的业务治理制度系统,结果企业的经营成了一场员工跟企业家后面跑的马拉松的比赛。

  通用电气的成功在于其独特的制度和治理系统,中国企业家单纯往学习他的思维是错误的。道理很简单,通用电气公司是用制度传递治理思想,而中国大陆不少企业是用个 ***威传递治理思维。韦尔奇以为,假如中国企业家不往建立自己的业务治理系统平台,以为可以超越500强这一、两百年发展的基本制度,结果可能是跑得越快的公司,跌倒得也越快。

  要竞争就要治理,新经济时代是一个普遍需要治理的时代,新治理时代浪潮将席卷中国所有企业。当治理成为所有企业的普遍需要的时候,治理必然呈现多元化的特点。多元化治理的进一步发展就是个性化治理。

  韦尔奇告诉我们,企业要赢得竞争就必须创造竞争上风,让自己永远领先对手,也就是“重要的不是把工作做得更好,而是与众不同”。

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