职位评价的工作可以分为四个阶段：预备阶段，培训阶段，评价阶段和总结阶段。

　　第一步：根据工作要求和目的，选择工作分析职员，制定工作分析计划。专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有成员岗位的薪点都要通过他们的评价来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看题目，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。所选专家要对整个公司的岗位有较为全面的了解，既懂治理科学方面的知识，又具有一定的技术知识，最好具有专业和人事心理学方面的知识。专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当吸纳基层工作职员。

　　第二步：采用一定的方法（如观察法、谈话法、实践法、测验法等）广泛收集有关职位的工作要求与工作内容素材。

　　第三步：通过一些方法（如定性筛选），形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识经验与资历等方面的调查内容，然后专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分配。

　　由于企业的实际情况各异，我们必须结合企业的实际情况，与专家组的成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共叫。在这一点上，就算多花一点时间，也是尽对必要的。在职位评价中，人们对各个职位的各项评价指标的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我们必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”，假如评价结果的方差低于这个标准，则以为通过，不再予以讨论；假如评价结果的方差高于这个标准，则看均匀分是否公道，假如公道也不予讨论，假如不公道，则对此重新打分。方差的选择是关键。

　　标杆的选择是做好职位评价工作的另外一个重点，要求在公司中具有一定代表性，可以与其他岗位之间形成比较。

　　第四步：在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价和补充。

　　第五步：对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目。

　　第六步：对筛选出的主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量。

　　在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读该岗位的职位说明书。职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。

　　当GE公司缺员时，人事部分首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适职员，再向外边招聘。GE公司人事部分根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘职员的要求。报名者需填写申请表、先容本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部分把报名材料整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级治理职员，要经人事部分经理批准。一般情况下，公司内部职员活动是不受阻碍的，也有的部分规定必须在本单位工作两年以上才能调换。假如公司无合适人选，则从外部招聘。

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