谁来设定考核标准？

　　这个题目在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

　　当谈到设定考核标准的题目的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监视检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些题目一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是同一的。

　　但企业里经常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下往以后各部分怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部分的实际情况往往不符。

　　为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部分的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期看是什么呢？假如他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

　　当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部分，特别是生产部分和销售部分定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

　　假如公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部分。

　　而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。由于这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我往负这个责任？

　　既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，假如把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部分的负责人定行不行？

　　也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部分、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的同一性就受到了影响。

　　解决这个题目有一个条件，就是一定要区分目标和指标。

　　在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、用度节约率等等。那么什么是目标呢，指的是用度节约率进步多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。

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