为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的题目。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自往设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的同一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。

　　指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。

　　设定什么作为标准？

　　设定什么作为考核标准呢？

　　第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。

　　第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。

　　工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。

　　但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部分甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过往考核效果不好的一个原因。

　　一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能进步。办法就是把过往考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，由于特定时间之内，人的改变是有限的，假如责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他往年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

　　所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。

　　考核指标的量化题目

　　一说起指标量化的题目，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部分，这些综合部分的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。

　　但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的题目。

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