新华信治理顾问公司研究以为，员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到生命周期的尽头要么换岗要么换人。

　　根据这一理论针对上述两个案例可以进行如下分析。

　　一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收进和利润快速增加，职员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源治理题目。

　　对于甲的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，A的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源治理方面可以选择uporout的制度，如前所述换岗或者换人。实在这种制度一点也不新鲜，中***队很久以来一直实行的就是这一政策——职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。这里给每个员工个体的提示是：尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平。

　　在案例二中，乙和D都应该重视D在该公司的价值生命周期走到尽头这个事实。对于他曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上例如股权收益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权利职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。在这里应该尊重贸易原则，至于人性原则应该通过利益共享等方式来解决。

　　企业与员工对策

　　不同性质的企业员工价值的生命周期会有所差别，国有企业中某个岗位一个人可能干十年八年，甚至一辈子，但这种成长速度在民营尤其是快速成长的高科技企业里是不可想像的。不同的员工在企业里的生命周期也是不同的，一个大学毕业生的员工价值生命周期中，能力发挥之前的阶段可以长些，但是一个中层来到一家公司，就需要快速发挥作用，否则他的威信难以建立。只有企业期看的员工生命周期和员工自身拥有的生命周期相吻合，才能产生共振。

　　由于企业对员工价值生命周期不了解或是员工自己不了解都会出现治理上的题目。就企业而言，有的企业会被称为黄埔军校，这种企业对员工一开始的投进过大，员工价值得到快速成长，但对员工价值重视不够，导致员工大量流失。有些高速发展的民营企业，对员工培训投进不足，太着急要求产出，员工也没有轮岗等对其职务发展的设计，因此过了几年员工没有了新鲜感，感到油水被榨干就走了，导致企业离职率颇高，增加了企业招聘本钱，对保护贸易机密等也不利。对于国有企业改制成民营企业，尤其是垄断企业里，原来的员工由于待遇高，活动性极差，由垄断到竞争后，会对员工成长非常不利。

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