在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时，我们经常看到KRA、KPI、组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的hr工作者，基本清楚是怎么一回事，但无法正确的解答。可现实中一定也会有不少员工提出什么是KRA？、什么是KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效治理？以下，我将和大家一起来彻底理解这些题目。

　　第一个题目：什么是KRA和KPI？

　　我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些题目，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失往了联系，由于 不了解战事的整体状况，也不了解自己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这场战争也失往信心。

　　企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战争。作战前思路清楚、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清楚的保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满足结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输进端、输出真个关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和回纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操纵的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键。

　　第二个题目，KPI体系是怎样建立的？

　　在先容KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数目化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证实和观察；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部分的主管依据企业级KPI建立部分级KPI，并对相应部分的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部分的主管和部分的KPI职员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

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