“绩效考核”与中国企业格格不进

　　一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和题目。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核治理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

　　传统的绩效考核则重点夸大“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效治理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效治理流程上来看，绩效考核只不过是绩效治理其中一个环节的工作。

　　中国企业绩效考核指标体系没有形成同一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度往理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部分与部分、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

　　绩效治理如同围城

　　在中国，以往一些企业靠正确的决策，捉住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。企业采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了项目组，不论企业处于何种状态（创业期、成长成熟期或是衰退期），纷纷导进绩效治理，实施绩效考核，由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。

　　绩效考核流于形式

　　很多国内企业导进了绩效考核体系，于是造成了：

　　一、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时，为时就有点晚了。

　　二、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要作出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

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