专家以为，培训计划只限定了一个内容框架，培训专员在培训前还要了解受训职员的具体需求。培训专员可采取“头脑风暴法”征求大家的意见。先让每位受训者写出自己想学习的所有相关内容。这个关键点便是培训的重点内容。确定重点内容后，将工作分解成几个模块，确定受训后希看达到的等级，消灭它们之间的差距就是培训的目标。培训结束后，人事部要留意对培训效果的跟踪引导和评价。

　　（二）提前预算企业培训用度

　　很多企业高层对如何对企业培训进行有效的预算颇为头痛，清华大学职业经理练习中心副主任、首席培训专家章哲以为，国内企业培训预算可依据情况分为四个层次：

　　第一层，是最低的培训预算，也就是老板安排自己参加培训。随着企业发展到一定程度，老板感觉到自己的知识和能力不够用了，自我进步的愿看开始萌发，于是安排自己往学习，参加一些论坛或培训班，或给自己安排读一个ＭＢＡ或参加一个ＭＢＡ课程班、短训班等等。这种预算是老板自己做预算，自己批准，严格意义上说，这不叫做培训预算，由于它实际上是老板自己学习，还没有涉及到企业员工。

　　第二层，老板开始给下属、给员工出钱搞培训。但是呢，不是采取预算的方式，而是采取一事一议的方式。当前什么方面紧急需要进步业务水平，赶紧找人组织培训，或者就是临时发现有一个培训师或某培训机构搞的活动不错，于是老板拨出一笔经费，安排往参加。

　　第三层，已经进进培训预算阶段。这些公司在年初时大体会根据当年的销售和利润状况安排出一笔预算用于培训，但是由于公司并没有很完整的培训架构，也没有专职的培训经理，培训预算的花费还很不细化。这种培训预算是一种软约束。

　　第四层，主要是指跨国公司。它整个的培训体系都比较完备，每年对于高层领导、中层干部、基层员工参加什么培训都有比较具体的安排。所以它的培训预算基本上是硬预算，像公司的营销支出用度一样。

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