这些年，新东方也一直进行着这方面的尝试。“最初，新东方应该叫做个体户，后来我和徐小平加进后是合伙制，再后来就是股份制。随着治理制度的不断规范，新东方从粗放型治理开始向集约型治理过渡，这种变化需要所有人往适应，往配合。我想现在新东方最困难的转折就是建立制度并有效执行，这一点也将直接影响到新东方的上市进程与未来的持续发展。”

　　高管以内部提拔为主

　　新东方迅速扩张的同时，也形成了巨大的人才缺口，这时是空降还是提拔？王强的回答很果断，“校长一级的高管几乎全部是内部提拔，其他职位可以空降，但要保持一定的灵活度。”王强表示，这样做的重要原因就是合格的“中国造”职业经理人还没有产生，假如有，至少还需要20年时间。

　　在他看来，所谓“合格”的职业经理人要拥有高度的企业认同感、高度的诚信，不把公司做到自己理想的状态誓不罢休，那些仅仅拥有MBA文凭、选择职位时只盯着薪资的治理职员并分歧格。

　　鉴于目前“空降兵”的“覆没率”实在太高，新东方在这方面表现得比较谨慎，但又不失灵活性。比如在多伦多、蒙特利尔这两个海外项目上，新东方尽不犹豫地选择了“空降”，原因很简单：只有当地的人才能够胜任当地业务的发展需要。

　　王强还透露，新东方对主要的职员（各地分校的校长）采取了横向、纵向相结合的治理方式。横向治理是指充分授权，在各地的分校采取校长负责制，一切由当地的校长说了算；但是在各个部分（如财务、营销、课程开发等部分）的治理上，总公司拥有纵向治理权。比如说，在一定财务权限内，分校校长有权直接签字，但假如超过这个权限，必须由团体的财务总监签字，两项相合，形成有效的控制。

　　永远不做连锁加盟

　　回顾新东方十多年的发展，王强感慨地说，吸引人才、用好人才、留住人才是企业永恒的课题，这关系到企业是否能够高速成长。除此之外，战略规划也是高速成长型企业的另一困惑。

　　2002年，新东方团体曾开展过一个很大的争论，就是到底做不做连锁加盟。做，意味着可以迅速扩张，但是教学质量难以保证；不做，就有可能失往部分市场，错过黄金发展时期。

　　“当时争得很厉害，很多人想做连锁加盟，但是我果断不同意。道理很简单，假如我们每家连锁加盟的用度定在100万元人民币，第二天就能圈10个亿，但是受到直接伤害的是学生，终极也将妨碍我们企业的长远发展。这样的短期行为我们不做，我们永远不做连锁加盟。”

　　他接着说：“很难想像，假如当时决定做加盟，现在的新东方会是什么样。贸易运营中，陷阱与***太多，但幸运的是，我们并不是一群想圈钱走人的投机客。”

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