这尽不是叫员工走人的方式。
27岁那年,格雷格·苏德兰斯被解雇了。刚从大学毕业,他就在芝加哥四周一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆现代“奏叫曲”汽车整日奔波于74号州际公路,把一箱箱酒卖给酒店,每周工作35个小时,领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命,他从未完成过定额。终于,在1月的一个冷风刺骨的夜晚,上司把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下,一位上司就开始大叫大喊,责备他妨害了经营利润,还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑,并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法。然后说:“你被开除了!”
另一名主管自始至终保持沉默,等到同寅说完了,他拍拍苏德兰斯的肩膀,说了几句鼓励的话,然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说:“我永远不会忘记那天的感受。不到五分钟,他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这尽不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说,昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、老实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年,作为国际盖特韦通讯公司的IT经理,由于业绩题目他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时,他还为这人提供了新职先容咨询服务、一笔丰厚的解雇金及先容未来职业的推荐信。往年,作为HotSamba.com的IT主管,苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。今天,作为Inet金融服务公司的CTO,苏德兰斯没必要解雇员工,但他理解这种不可避免的事情,并郑重宣告随时预备接手这项任务。
在过往几年里供不应求的就业市场,如何正确解雇员工是一项没有多少IT领导人具备或愿意煞费苦心往培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。由于经济衰退,天天都会有更多的人离职。假如解雇方式得当,员工只会伤心而不是愤然离开。假如弄得一团糟,就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常以为,解雇表明组织与治理出现题目,由于过于敏感,所以不愿讨论。但正如Gartner的IT业务治理部副总裁黛安·突尼克·莫雷罗解释的那样,作为治理的一部分,解雇员工与招聘、雇佣与留住员工同样重要,是高层主管一定要学会的行为准则。
她说:“这是个敏感的题目,但并不意味着IT领导人可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很轻易,但可以做好。”
进步练习
现在不缺少专家对解雇策略的意见。然而,对于解雇者来说,讨论解雇酷似讨论痔疮:过于涉及隐私、过于敏感而且过于接近要害。十多位CIO级别的高层主管不愿接受这篇文章的采访,解释说自己不善于讨论这类颇有争议的话题。
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