当治理职员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦——薪酬治理的负担时，绩效治理就会变得愈发形式化。

　　当市场部经理林茹傲慢地回答说“我一直都给部分的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是由于交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。

　　“公司的各部分经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效治理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效治理呢？但我们的大多数治理人，至今仍然停留在这个层面。”

　　三分钟热度的绩效考核

　　就在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是布满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效治理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键题目频繁求助于她。

　　实施半年后，林茹特地找到孙艳，告诉她说，绩效治理的实施效果还是非常明显的，“她以为最重要的是，部分员工都比较尊重她了，由于她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。

　　考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些治理职员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。

　　孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层治理职员好象都对绩效考核失往了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部分的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。

　　绩效考核成治理负担

　　孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部分经理博奕，努力解释各种各样的困难，试图让部分经理减轻自己的工作任务。而部分经理也学会了责任分担，把部分的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。

　　这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。

　　由于考核结果是与部分的业务目标挂钩的，中层治理职员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。林茹所在市场部，就规定文案职员每月必须完成的稿件数字、媒介职员必须完成的每月的发稿数目、市场开拓职员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。

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