绩效治理起源于上世纪70年代的美国，90年代传进中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得治理者们的喜爱，被治理学家誉为治理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效治理在中国却如同一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效治理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效治理的五宗罪。那么中国企业究竟该不该用绩效治理这副药？

　　根据对国内众多企业治理现状的研究，我们以为答案是肯定的，由于它确实会对企业发展目标的实现和治理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效治理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

　　根据对绩效治理的一般定义，绩效治理是企业治理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部分、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效治理是治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共叫的过程，以及增强员工成功地达到目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效治理，主要在于五个方面的原因：

　　战略目标的缺失。绩效治理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部分和个人，也因此经典的平衡计分卡经常会变成理论而不实用的工具。

　　治理基础的差异。绩效治理非常夸大量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，假如也往追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效治理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，由于当发生一名员工提升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效治理的过程为自己提供证据，由于要面对这样的法律风险，美国企业在绩效治理就愿意投进大量的本钱往获得量化指标。

　　人力资源治理能力的薄弱。绩效治理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于职员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源治理体系的薄弱，职员培训、职业生涯规划等工作的空缺，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效治理思想中很精华的一点改变了，那就是绩效治理实在是对治理者与被治理者之间关系的改变，把原先监视与被监视的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效治理改善治理双方关系的初衷变成治理双方更为敌对的情绪。

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