例如：以制造为核心能力的产业企业经常以质量为中心实施绩效治理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。

　　第二，静态主题：职能系统层面的责任分布

　　设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的本钱责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、治理等等职能模块中，哪个职能系统的本钱责任最大？大家的直接反应往往集中在制造系统，以为制造系统的本钱责任最大。实在这是误区。本钱责任最大的职能系统经常是研发：你设计的就是个高本钱产品，别人再怎么留意，本钱也降不到哪儿往。相反假如设计的是低本钱产品，别人只要执行就能实现公道本钱。其次，营销中的投进也是本钱，不留意控制，本钱的浪费也是惊人的。尤其是治理本钱，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？

　　以全局性分析本钱责任权重分布为依据定出来的本钱指标，才是有意义的本钱绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满足度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是正确的，公平的。

　　第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定

　　前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效治理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效治理主题。

　　跟常规性绩效治理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但假如完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好预备，考核目的就达到了。

　　需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效治理的主题，以捉住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效治理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。

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