不知从何时开始，建立有效的绩效评估体系，已经成为困扰我国治理者的一大困难。绩效评估，也成了组织中又一种烦恼与痛苦的根源——于评估者如此，于被评估者也是如此。我们有一位电信业的客户，员工数超过2,000人，每个季度末，都要照惯例把评估做一遍。一趟下来，每名部分经理累计要花往2个星期的时间。除了时间的占用，认真一些的经理，还要预备充足的体能与勇气，来应付令人焦头烂额的争吵和巨大的心理压力。

　　假如说评估之后，个人和团队的绩效果然能够进步，那么，付出这么多的时间和承受这么多的痛苦，也是值得的。但根据我们的观察，在很多情况下，一阵热闹和忙碌过后，一切又恢复原状。无怪乎大张旗鼓建立起来的评估体系，很快就会背离原先良好的初衷，成为组织中的另一种形式主义。

　　不信我们可以到一家以评估制度细致而著称的公司，暗中侦察一下一名员工的电脑或者文件夹。假如这名员工聪明而且讲求效率，我们应该能够在某个地方找到上次评估时用的一些表格。在下次评估时，他一般会把表格上的日期改一改，然后交给他的直接经理或者人力资源部。

　　上面的例子似乎有些极端。但是，在很多正在推行绩效治理的中国企业中，类似现象难道不是司空见惯吗？是大家不重视绩效？肯定不是。我们还没有碰到哪个人愿意呆在一家低绩效的公司，大家都愿意自己的公司能够站在高绩效组织之列；大家也知道，组织的绩效，取决于我们个人的绩效。然而，为什么仍然有不少企业固然想着要通过绩效的评估，来培育一种进取的企业文化，促成团队的协作，激发员工的潜能，以完成艰巨的战略任务，可推行评估的结果却总是不尽人意，甚至适得其反呢？

　　作为全球最大的专业人力资源咨询公司之一，我们美世咨询公司近年来在中国从事过很多有关绩效治理的咨询项目，固然客户的行业、规模、性质各异，面临的经营挑战也不一样，但我们发现，这些企业在绩效治理方面都存在一些共同的题目和误区。将这些题目和误区揭示出来并加以分析，或许能够启发更多的企业更有效地利用绩效评估这个工具。

　　众多关于绩效治理的论述，都集中在误区方面。这并不希奇，由于绩效治理的误区实在是不可胜数。但是，假如我们透过误区，再往下看一层，就会发现尽管误区呈现出“千姿百态”的样子容貌，可产生误区的根本性原因实在屈指可数。就似乎万花筒中的图案固然千变万化，但产生这些图案的彩色玻璃却只有区区几块一样。

　　我们的进一步研究表明，数目众多的绩效治理误区，实际上都来自少数几个不正确的治理理念（这些理念，是治理者对治理——不仅仅限于绩效治理——的一般看法）。比如，习惯于“控制与命令”的治理者，在进行绩效治理时，往往将绩效目标强制分摊到下属头上，从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的绩效评估埋下隐患。更多的时候，这些错误的理念交织在一起，为各种具体的误区提供了丰富的构件。

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