近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间治理所谓的“人力资产”。但是，他们却忽略了人力资产的另一个重要组成部分———公司流走的员工。无论是公司不得已裁员，还是员工找到了更好的发展机会，公司的人才都随时可能由于不同的原因离往。从他们迈出公司大门的那一刻起，他们对公司的了解，以及公司在他们身上的投资，也随其离开公司。为了尽量留住这些宝贵的资源，公司可以在员工离职后，继续和他们保持关系，就像学校的校友一般，使他们以不同的方式继续为公司做出一些贡献。

　　“回头好马”，优先用之

　　流走的员工是公司再招聘时最合适的人选。事实表明，同招聘新员工相比，企业再次招聘离职员工的本钱仅为前者的一半左右；同时，在投进工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”，其生产率比那些“新人”高出40％左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，均匀每家企业每年能节约1200万美元的本钱。对企业而言，招回离职员工最重要的原因是，企业与员工彼此非常熟悉和了解，信息对称，因此可减少由于不了解所需要的时间和文化磨合本钱。摩托罗拉公司在制度中规定：假如员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。

　　有时候，旧员工会愿意再度加进公司，他们不仅带来在其它地方的工作经历，而且还带来新的想法，他们的创意和解决题目的能力可能会有所增进。同时，曾流走的员工在推荐人才方面也发挥着重要作用。由于他们了解公司的文化及需求，所以，由他们先容的应征者，比较可能适合公司，可以为公司减少很多征才用度。

　　潜伏客户，近水楼台

　　流走的员工散布于其它公司，可以形成一个关系网络，为公司带进新的客户或合作对象。著名的治理咨询公司———Bain公司建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，而旧雇员关系主管的工作，就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。只要是曾在Bain公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。而麦肯锡公司则把离职员工的花名册称之为麦肯锡校友录，其中不乏CEO、高级治理职员、教授和政治家。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。麦肯锡的治理者深知随着离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜伏客户。由于公司知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。事实证实，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。

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