关于联想绩效治理的精华,可以用一个公式和几个图表概括。这个公式就是:收进=P×Q×G。其中,P是部分业绩考核系数(也称权重);Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。“收进=P×Q×G”这个公式固然简单,不过作为一个复变多元函数,操纵的难度和复杂性都是很大的。事实上,“收进”的含义不仅仅是员工的个人所得,就整体上来说,也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”,给部分和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥。要想收进高,P、Q、G三个值都要高,而在一定时期里,G值是固定的(由岗位和能力级别确定),P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和进步努力程度就可以改变的。图表之一则是P值的二元一次函数图像,另一个是考核结果与收进级别的二维表。
1994年之前,联想的个人工资是根据市场的大概价值决定。1994年,联想引进岗位体系确定工资级别。此时,销售、市场等部分经理的收进与业绩挂钩,而其他部分则不确定地会有业绩奖励。销售职员也有相应的销售提成。到1995年的时候,联想发现,这种激励体系短期内有效,但是对公司的长期发展不利。
岗位责任制建立的体系,就是根据公司的使命和宗旨,在空间上分解为各个部分的职责和流程,最后一直分解到每个员工的职责和技能目标,包括日常职责和季度工作目标。员工的职责就是绩效治理的工具(考核的标准之一)。除了员工的个人业绩好外,还要看他与部分团队配合的结果。1996年,微机事业部定义P值是公司业绩,只是和完成的销量挂钩,当销量100%完成,P值固定系数是1.3。但销量完成率对不同的部分有不同的P值系数,表现为二元一次函数的直线。联想共有四类部分。和销量关系最密切的部分,也是直线最陡的部分,称为一类部分,比如市场、总裁室等,当完成任务低于或即是80%,一点儿奖金都没有,但一旦超过80%,奖金就升得越快。直线最平缓的部分是职能部分和研发部分,当销量完成80%时也可以拿到奖金。这样一直到1998年,微机事业部形成了全事业部上下都关心销量的局面,业绩增长很快,会计公司评价联想的业绩导向非常强烈。
1998年之后,独立运作的联想电脑公司不再是单一的PC业务,P值细化为部分业绩系数,例如市场部分背销量,事业部背利润指标等。P值的决定因素不超过五项,职能部分也开始加上了客户满足度。如今,P值是经常浮动的,由于评价指标不仅仅是原来的销量一项指标了,总的来说有经营指标(财务指标)、客户满足度指标和KPI指标。但直线类型简单地分为两类,那些40%的工作内容与业务和销量不挂钩的部分的P值直线要缓一些,是二类部分;其他的则是一类部分,直线要陡一些。
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