关于联想绩效治理的精华，可以用一个公式和几个图表概括。这个公式就是：收进=P×Q×G。其中，P是部分业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收进=P×Q×G”这个公式固然简单，不过作为一个复变多元函数，操纵的难度和复杂性都是很大的。事实上，“收进”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部分和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥。要想收进高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和进步努力程度就可以改变的。图表之一则是P值的二元一次函数图像，另一个是考核结果与收进级别的二维表。

　　1994年之前，联想的个人工资是根据市场的大概价值决定。1994年，联想引进岗位体系确定工资级别。此时，销售、市场等部分经理的收进与业绩挂钩，而其他部分则不确定地会有业绩奖励。销售职员也有相应的销售提成。到1995年的时候，联想发现，这种激励体系短期内有效，但是对公司的长期发展不利。

　　岗位责任制建立的体系，就是根据公司的使命和宗旨，在空间上分解为各个部分的职责和流程，最后一直分解到每个员工的职责和技能目标，包括日常职责和季度工作目标。员工的职责就是绩效治理的工具（考核的标准之一）。除了员工的个人业绩好外，还要看他与部分团队配合的结果。1996年，微机事业部定义P值是公司业绩，只是和完成的销量挂钩，当销量100%完成，P值固定系数是1.3。但销量完成率对不同的部分有不同的P值系数，表现为二元一次函数的直线。联想共有四类部分。和销量关系最密切的部分，也是直线最陡的部分，称为一类部分，比如市场、总裁室等，当完成任务低于或即是80%，一点儿奖金都没有，但一旦超过80%，奖金就升得越快。直线最平缓的部分是职能部分和研发部分，当销量完成80%时也可以拿到奖金。这样一直到1998年，微机事业部形成了全事业部上下都关心销量的局面，业绩增长很快，会计公司评价联想的业绩导向非常强烈。

　　1998年之后，独立运作的联想电脑公司不再是单一的PC业务，P值细化为部分业绩系数，例如市场部分背销量，事业部背利润指标等。P值的决定因素不超过五项，职能部分也开始加上了客户满足度。如今，P值是经常浮动的，由于评价指标不仅仅是原来的销量一项指标了，总的来说有经营指标（财务指标）、客户满足度指标和KPI指标。但直线类型简单地分为两类，那些40%的工作内容与业务和销量不挂钩的部分的P值直线要缓一些，是二类部分；其他的则是一类部分，直线要陡一些。

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