整体报酬战略

　　从整体报酬战略的发展来看，90年代制定薪酬是从劳动本钱角度出发，而现在制定薪酬是一种投资，这是理念上的根本改变。以前是注重激励，现在是注重开发员工的能力，所以从前大部分企业以为报酬即工资加福利，很少把工作本身的薪酬制定和员工在企业的发展作为一个整体来看。现在咨询公司对整体报酬的定义是不仅考虑薪酬、福利，也注重员工的职业生涯发展包括工作性质、升迁发展，以及劳动关系的稳定性等因素。郑伟博士以为，报酬战略的发展趋势是：“以前企业在薪酬治理中注重定性化的治理，现在则要注重定量化的衡量，以前是把自身企业的薪酬水平和最佳企业标杆进行比较，现在则是怎样把薪酬与企业的内在需求、战略要求、文化要求相匹配。”

　　有些人抱怨，在美国公共事业部分工作相对比较稳定，但收进比较低。某种意义上给人一种稳定感，这也是一种价值。又比如像联想这类企业，工资水准的竞争力并不是很高，但是对员工的吸引力是企业的发展远景很好。所以当我们企业在制定报酬战略的时候，假如忽视了这些因素就往往达不到预期的效果，所以一定要从整体报酬角度来看，不仅考虑钱，还要考虑非物质的因素，包括为员工提供的工作环境、培训机会、发展机会等等。

　　业绩付薪的滥用

　　一家在世界各地都有分支机构的跨国IT行业，治理比较疏松，固然有一整套人力资源治理方法，提倡“业绩付薪”理念。但是随着经济环境的变化，企业的产品开始向数字化领域进军，为此这家企业调整了战略，但是人力资源战略却没有做相应的改变，终极导致了股票市场价格下跌。美世帮助它找到的题目是，企业固然有以业绩为基础的付薪理念，但是没有得到很好地运用。

　　美世公司对其所有报酬项目做了研究分析，最后发现公司并没有区分出业绩好的员工和业绩坏的员工，很大一部分奖金都是发放在了低业绩的员工身上，原因是企业是更注重部分业绩，所以业绩不好的员工只要在业绩好的部分同样可以拿到很高的年终奖。找出题目以后，企业进行了调整，结果这家企业把那些发放到低业绩员工身上的钱发放到了高业绩的员工身上，单从这方面每年就省下了三千万美元。

　　通才威胁品牌

　　某跨国消费品企业的发展战略是通过自身品牌、所提供的服务和产品质量在市场上竞争。但是最近几年企业忽然发现自己的几个新产品在推行中碰到很大的阻力，最大的题目是往往在新产品推出一年或者是不到一年就出现了很多产品质量不稳定因素，这对企业整个品牌造成很大影响。

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