这家企业意识到可能是员工内部活动太快，于是企业希看美世公司帮助它制定一个激励计划，想法把职员留在岗位上。美世进进这家公司以后发现了很多题目，对其整体报酬战略进行诊断。

　　这家企业的人才治理方法是鼓励员工做通才，所谓通才就是在各个职能部分间进行技术活动，这样升迁机会会很高。假如员工在两年之内不做任何横向活动，下一年的升迁机会将降一半。这种鼓励员工活动的人才培养制度形成了两年的关卡期，整个薪酬体系治理也是在这种模式下运作。

　　这种鼓励通才的好处是实现了企业的一个理念，我的员工能够变玉成才，什么都懂，但是带来的负面影响就是员工什么都懂不深，更重要的是员工不是从企业发展角度来考虑题目，而是更注重于自己发展的远景，所以在一个岗位上考虑的不是怎么把产品做好，而是看下一步往哪里走。这不仅是一个激励题目，更是整个企业的人才战略或是报酬战略的题目。美世帮助这家企业找到了症结所在，并提出了新的方案———明确企业不仅希看员工做通才，更要考核完成业绩的好坏，要让员工对所做的工作有责任感。美世公司为其制定了一个整体化的人才战略，从绩效治理进手重新设计，在薪酬激励上做出了一些调整，把薪酬跟升迁相联系，并把这些人才战略的精神贯彻到不同的项目当中往。实践最后证实，美世的建议方案为企业省下了近十亿美元。

　　沟通留住员工

　　一家位于美国东北部的大型银行在前几年美国经济较热时人才流失率很高。通过调查发现，员工以为工资太低，银行决定要给所有员工进步10%的工薪来解决这个题目，但是其工资本钱已经是高达好几亿美元的一笔支出，银行做这个决定之前请来美世公司做诊断。

　　美世公司通过调查和量化分析，最后发现事实上这个公司的员工对于薪酬水平反映很低，最重要的离职因素是员工在公司的升迁机会和得年终奖的机会。

　　美世得出，一个员工如在同一岗位上工作两年没有变动的话，他的流失率就会增加50%以上。另外，这个企业的增长基本上靠吞并，吞并之后的解雇对于员工的影响也很大。美世给出的建议就是“沟通”。人力资源部找到已经在一个岗位上工作了差未几两年了的员工，对他们进行访问，让经理在指定时间内与他们谈心：你在这里工作满足不满足？我能帮你做什么？你希看到哪个地方工作？然后慢慢建立起内部活动机制、轮岗机制，使员工在各个方面都有发展，同时提供内部的信息，加强员工的横向活动。

　　另一个建议是扩至公司的年终奖受益范围，让有资格拿年终奖的员工更多一点。四五个月以后，该公司的职员流失率降低了50%，即省下了四千万美元的本钱。

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