与一般的企业不同，实力传播公司成立了“企业加值部”，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识治理。

　　2003年年底，由于全球战略合作调整，可口可乐不得不结束与实力传播的品牌策略合作。在激烈竞争的媒体代理和广告传播业，由于客户走失，公司裁减掉相应项目的员工是比较通行的做法。

　　但实力传播副总裁邱晓文告诉《财经时报》：“裁员没有发生，这不仅仅由于实力传播很快接到了另一个大客户，妥善地安置了原可口可乐项目组的员工，更为重要的是，这充分体现了公司以人为本的治理经营理念。”

　　从“企业加值”角度关注HR

　　早在1999年，实力传播公司也曾一度失往占当时公司总体业务1/3的大客户——宝洁。出于经营压力，实力传播的欧洲总部也表示过，应该裁减当时由30多人组成的宝洁项目小组。

　　但实力传播大中华区首席执行官李志恒顶住压力，毅然决然保存下员工，随后证实，这些员工奋力开发新业务，弥补了宝洁走失的利润缺损。而且在不断争取下，两年后，宝洁又重新回到实力传播客户名单中。

　　这可以算作实力传播人才价值挖掘的一次大胜利——充分关注人的价值，发挥人的能动性，终极为企业实现增值，在实力传播并非一句漂亮的外界形象“公关”词语。

　　在外界一直以另类著名的李志恒，在公司治理上，确实处处体现出他的这种另类。

　　2001年，李志恒挖来在媒体从业多年的邱晓文，专门负责组建“企业加值部”，这个听起来不明所以的称呼，让很多接触过实力传播的人士，直到现在仍然不知道这“葫芦里卖的是什么药”。甚至有人讥笑说：“实力传播的企业加值部就是人力资源部，这些做品牌的就是爱玩花活，叫法不同而已。”

　　对此，邱晓文解释：“叫人力资源部或者人事部，太传统了，不足以体现公司对职员的重视，我们希看通过这个部分的成立，让企业最重要的资产——人力做到加值。”

　　从这一意义讲，企业加值部，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识治理，而后者才是实力传播企业加值部的特色所在。

　　严格的各级培训体系

　　实际上，企业加值部成立的本意就是帮助公司培养大量各级人才。

　　实力传播于1996年景立，当时只有40多人，职员考核比较简单，这么少的人，企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等信息。假如此时成立一个HR部分，即是多增加了一道职员流程，反而放慢了业务效率。

　　当公司2001年发展到200多人规模，且还面临规模扩张需要时，更多的治理人才需要从内部培养产生，这时的实力传播已逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的做法。

营销广告策划网(www.ideatop.net)