在实力传播，即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工，还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”，与其他外籍员工交流，以进步个人眼界。

　　除了一整套培训机制外，企业加值部还在公司内部设立图书馆，收集大量专业数据用于员工参考，帮助组建公司的各种社团，利用空闲时间进行讨论，达到部分间沟通。

　　“通过这些手法，实力传播所要完成的是帮助员工进步主动性，主动提出工作要求，主动提供对公司资源的需求。”邱晓文先容说，经过这些措施建设，实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。假如没有企业加值体系的建立，从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。

　　怎样面对竞争对手挖角

　　外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法，它的老对手“奥美”也碰到过类似题目，即企业花费大量金钱培养出人才，终极却被竞争对手挖往。一方面自己损失，另一方面加强了对手的实力。这一题目在广告和媒体代理行业比较突出。

　　但邱晓文告诉记者，作为“老板”的李志恒并不这样看，他向员工们分析过，从实力传播出往的人大体有三个往向：一是往媒体；二是往厂商的市场部分；这样，今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里往，但假如坚信实力传播是在自己领域最好的企业，这些员工就没有理由不终极回到实力传播。

　　在很多企业非常忌讳员工回头，一直有“好马不吃回头草的说法”，显然李志恒不这样看，“必须要好马吃回头草”，为此，在实力传播内部，有一条规定，各级经理要锁定一些优秀员工，即使由于种种原因，没有发挥才华的舞台而使员工离开，每一位主管都应该继续保持与其联系，以达到在适当时候，使这些优秀人才回流。

　　在全球咨询业著名的麦肯锡也有类似的“离职员工校友录”，用于继续团结离开企业的人才。从某种意义上讲，实力传播与麦肯锡的做法，给了其他企业很大的鉴戒价值。

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