在实力传播,即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工,还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”,与其他外籍员工交流,以进步个人眼界。
除了一整套培训机制外,企业加值部还在公司内部设立图书馆,收集大量专业数据用于员工参考,帮助组建公司的各种社团,利用空闲时间进行讨论,达到部分间沟通。
“通过这些手法,实力传播所要完成的是帮助员工进步主动性,主动提出工作要求,主动提供对公司资源的需求。”邱晓文先容说,经过这些措施建设,实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。假如没有企业加值体系的建立,从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。
怎样面对竞争对手挖角
外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法,它的老对手“奥美”也碰到过类似题目,即企业花费大量金钱培养出人才,终极却被竞争对手挖往。一方面自己损失,另一方面加强了对手的实力。这一题目在广告和媒体代理行业比较突出。
但邱晓文告诉记者,作为“老板”的李志恒并不这样看,他向员工们分析过,从实力传播出往的人大体有三个往向:一是往媒体;二是往厂商的市场部分;这样,今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里往,但假如坚信实力传播是在自己领域最好的企业,这些员工就没有理由不终极回到实力传播。
在很多企业非常忌讳员工回头,一直有“好马不吃回头草的说法”,显然李志恒不这样看,“必须要好马吃回头草”,为此,在实力传播内部,有一条规定,各级经理要锁定一些优秀员工,即使由于种种原因,没有发挥才华的舞台而使员工离开,每一位主管都应该继续保持与其联系,以达到在适当时候,使这些优秀人才回流。
在全球咨询业著名的麦肯锡也有类似的“离职员工校友录”,用于继续团结离开企业的人才。从某种意义上讲,实力传播与麦肯锡的做法,给了其他企业很大的鉴戒价值。
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