近年来，很多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责与前雇员的联系工作。麦肯锡公司则把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输进前雇员关系数据库，建立一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，现在这些离职职员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，实在麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！

　　误区三：离职不沟通

　　B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部分，由于采取部分经理负责制，并且也没有单设人力资源治理部分，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话，这些员工的雇佣和解聘一般都是由部分经理操纵，总经理只需要在终极决议上签一个名就行。自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部分的职员活动性比原来大了很多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。两个月前在一次招标会上他偶然碰到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路已经是另一家大型广告公司的部分经理，在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部分的工作却并分歧适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为己有，对出错的下属也过于苛刻，很多员工都忍受不了这样的上级而终极选择跳槽。

　　美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“假如雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是假如一位把握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫往问话。”有很多公司已经意识到他们正在失往那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们往了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次治理的公司来说，很多基层职员的要求及意见往往在投递高层治理职员之前便已经被层层消磨抹杀，由于缺乏有效的沟通措施，很多公司一面在不断招人，另一面同时大量的人才也在不断流失却不知其因。

　　对于多数公司而言，那些任职时间超过3年的一般治理职员是中坚分子，这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，布满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对于这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。要让雇员相信，公司高层治理职员时刻在关注着他们的工作成绩并非常乐意倾听他们的意见和要求，只要有能力，他们会拥有很好的个人发展机会。对于离职的员工，企业主管应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司治理层及所供职岗位的一些看法，公司根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况；俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，同时也可以尽量避免一个潜伏竞争对手的威胁。

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