借用一个马尔克斯式的开头：二十年以后，面对众多媒体，某某某董事长将会想起他第一次往“单位”报道的那个下午。

　　回头看往，在过往的四分之一世纪中，中国最大的变化之一就是“人”在企业中身份的变化。即便是在十年之前，大家都还是按照计划和指标分配到每个单位，单位和个人基本上都没有选择的权利。那时没有“人力资源”的概念。随着国家和“单位”对人的约束放松，在众多的成功企业里，人力资源已经代替“关系”成为企业的“第一资源”，而这些企业中的佼佼者，则成了人才市场上令人才们趋之若骛的“优秀雇主”。这一切发生在短短的十年之间，不能不令人对中国企业的快速学习能力而叹服。

　　招聘大行动

　　企业在发展了二十年左右时，有一个共同的特点——缺人。在2004年5月10日，成立于1984年的联想公司的网站上列有311个招聘职位（有的职位需要的人数不止一个）；成立于1981年的TCL旗下的移动通讯公司正在进行1000精英招聘大行动。2004年4月，笔者访问成立于1988年的奥克斯团体时，董事长郑坚江先生说他主要做三件事：引进人才、培养人才、推进信息化建设。人才招聘是这些企业非常重视的一项工作，甚至成为竞争战略的一部分。华为曾经在连续几年的时间里将不少高校的电子通讯类专业的毕业生几乎一个不剩地纳进囊中，令竞争对手招不到足够的人才。万科在招聘方面的胃口没有这样大，当然也就更加挑剔，曾经声称“非北大清华”学生不招，而且主要以应届毕业生为主，由于新人轻易培养，轻易成为“万科人”。近年来万科迫于人才竞争的压力采取了“海盗行动”，猎取他们看中的能够符合万科标准的地产业内精英，不过万科的宝贝不是高薪厚禄，而是宽广的发展空间和强势的企业文化。万科的“挑剔”为公司带来了敬业的人才，敬业的人才为公司带来了高额的回报和业内外人士的敬意。但是假如说二十岁左右的企业在人力资源治理的哪个方面还有不足的话，恐怕也是在招聘选拔方面。每个公司都知道应当招聘“适合”的员工，然而什么是“适合”，却未必有明确的标准。想必海尔的张瑞敏先生也是由于这个题目太棘手，才说要“赛马不相马”，由于“千里马常有，而伯乐不常有”，假如让一群假冒伪劣的“伯乐”来为公司做“相马”的工作，岂不是要天下大乱了。在这个题目上，二十来岁的企业们不得不向百十来岁的国外前辈，例如宝洁公司学习了。华为和万科已经在学了，他们建立了“资质模型”（CompetencyModel），使用基于资质的测评工具把好了人才进门这一关。

　　薪酬就是沟通

　　相对而言，二十岁左右的企业所招到的人才，尤其是核心人才，是行业内或领域内的精英，而精英的“价格”是不便宜的。在与“不患贫而患不均”的传统发生冲突的时候，这些也曾经吃过“大锅饭”的甜头和苦头的企业如何激励他们的人才呢？

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